営業マネージャーの評価基準を変える
～「自分が売った」より「チームを強くした」を評価する～
スーパー営業依存がなくならない原因が、実は評価制度にある場合があります。プレイヤー時代にトップ営業だった人が管理職になります。ところが管理職になっても、「大型案件を取った」「難しい顧客を攻略した」「部下の案件を救った」ことばかり評価される。これでは管理者も自分で売るようになります。そこで管理者評価には、売上・利益だけではなく、部下の目標達成率、営業プロセス改善度、若手の成長度、予測精度、KPI改善率、ナレッジ共有、後継者育成、管理者不在時の組織自走度などを取り入れる必要があります。
重要なのは、管理者本人の成果と、管理者がつくった組織の成果を分けて考えることです。極端に言えば、管理者が休んだ途端に業績が崩れるのであれば、その管理者個人は優秀でも、組織づくりという面では改善余地があります。逆に、管理者が不在でもメンバー同士で判断し、問題解決し、数字を作れる。そこまで育っているなら、マネジメントが組織能力として定着しつつあります。
管理者の仕事は、「自分が成果を出すこと」から「自分がいなくても成果が出る組織をつくること」へ変化していく必要があります。
