成り立たない前提に基づいて組織が運営される場合、組織全体の機能や効率が大きく損なわれることが予想されます。この状態が長期間続くと、信頼性や競争力の喪失、最悪の場合、組織の崩壊につながる可能性があります。
1. 成り立たない前提とは
「成り立たない前提」とは、事実と異なる情報、誤った仮定、不適切な認識に基づいて決定や行動が行われることを指します。
たとえば
顧客ニーズを誤解している（例：「すべての顧客が低価格を重視する」）。
市場環境を誤解している（例：「競合がいないと思い込む」）。
社内リソースを過信している（例：「現場が対応可能」と誤解する）。
従業員の能力やモチベーションを過小評価または過大評価する。
2. 組織に与える具体的な影響
(1) 誤った意思決定
原因: 根拠のない仮定に基づいて戦略や計画を立案。
結果:
リソースの浪費：効果が見込めないプロジェクトや施策に資金や時間を投入。
チャンスの喪失：市場や競争環境に対する適切な対応ができず、成長機会を逃す。
売上や収益の悪化：顧客ニーズとズレた商品・サービスを提供し、売上が低迷。
例: 「市場で高級商品が売れる」という前提で高価格帯の商品を展開したが、顧客層が低価格を求めていたため失敗。
(2) 現場との乖離
原因: 経営陣が実際の現場状況を正確に把握していない。
結果:
従業員の不満増加：現場が対応できない無理な要求や計画が押し付けられる。
士気の低下：従業員が「上層部は現場の実情を知らない」と感じ、モチベーションが下がる。
離職率の上昇：不適切な前提に基づく無理な目標設定や作業負担が離職を招く。
例: 「このタスクは人員1人で対応可能」という誤認により、過重労働が発生し人材流出につながる。
(3) 組織内の混乱と対立
原因: 前提の違いや誤りが、部門間や階層間での認識のズレを引き起こす。
結果:
部門間の対立：異なる仮定に基づいて各部門が活動し、相互に矛盾が生じる。
効率の低下：無駄な調整や軋轢の解消に時間を割く。
全体的な方向性の喪失：組織全体で目標に向かって一貫性のある動きができなくなる。
例: 営業部門は「製品は即時出荷可能」と伝える一方、生産部門は在庫不足で出荷が遅れる。
(4) 外部からの信頼喪失
原因: 成り立たない前提に基づいて顧客や取引先と接する。
結果:
顧客満足度の低下：約束したサービスや商品が実現できず、顧客の信頼を失う。
取引先の不安：誤った情報を基に契約やプロジェクトが進行し、問題が発生。
ブランド価値の低下：市場全体での信用が損なわれ、競争力が低下する。
例: 顧客に「新製品は半年で導入可能」と約束したが、実際は1年以上かかることが後で判明。
(5) 持続可能性の損失
原因: 非現実的な仮定に基づいて、資源を浪費し続ける。
結果:
財務リスクの増大：成り立たない計画が損失を積み重ね、経営危機に陥る。
長期戦略の崩壊：短期的な成功を求めた結果、持続可能な成長が困難になる。
例: 「この投資は5年で回収可能」という前提で進めたプロジェクトが赤字を生み続ける。
3. なぜ成り立たない前提が発生するのか
(1) 情報不足や偏り
十分な市場調査やデータ分析を行わず、直感や経験則に頼る。
部分的なデータのみを採用し、全体像を見誤る。
(2) コミュニケーション不足
経営陣と現場、あるいは部門間で情報共有が不十分。
意思決定者が現場の声を聞かず、一方的に結論を出す。
(3) 楽観的思考や過信
自分たちの能力や市場に対する影響力を過信する。
外部環境のリスクを軽視する。
(4) 権威主義やトップダウンの文化
一部のリーダーが提示した仮定が検証されず、そのまま全体に採用される。
異議を唱える文化がないため、誤った仮定が放置される。
4. 成り立たない前提を克服するための対策
(1) 仮定の検証プロセスを導入
データと証拠に基づいて仮定を検証する仕組みを設ける。
「なぜこの前提が正しいのか」をチーム全体で議論する。
(2) フィードバックループの強化
現場からのフィードバックを積極的に取り入れる。
組織の各レベルで定期的に仮定の妥当性を確認。
(3) 多様な視点を取り入れる
部門間でのクロスファンクショナルな議論を促進。
外部の専門家や顧客の意見を積極的に取り入れる。
(4) トレーニングと教育
従業員や管理職に対して、データ分析やクリティカルシンキングの研修を実施。
組織全体で「疑問を持つこと」の重要性を教える。
成り立たない前提に基づく運営は、組織のあらゆる面に悪影響を及ぼします。対策として、仮定を常に疑い、事実に基づいた意思決定を行う文化を構築することが不可欠です。
