カテゴリー: Achieve-navi

問題1 

顧客が支払いを長期にわたり滞納しているにも関わらず、営業担当が独断で納品を継続していた場合に起こりうる最も深刻なリスクはどれか？

A. 顧客からの信頼を失う 

B. 納期遅延によるクレームが増える 

C. 社内の在庫管理に影響が出る 

D. 貸倒損失によって会社に財務的な損害が発生する 

正解：D 

解説：支払遅延が続く中で納品を続けることは、未回収債権の膨張につながり、最終的に「貸倒損失」という重大な財務リスクを企業にもたらします。与信管理は社内の重要統制の一部であり、営業個人の裁量で逸脱してはならない領域です。

 問題2 

営業担当者が契約書を交わさずに商品の出荷を進めたところ、顧客から支払拒否を受けました。このとき問題となる最も重要なポイントはどれか？

A. 出荷時の上司への報告漏れ 

B. 営業目標の未達 

C. 契約条件の不明確さによる法的リスク 

D. 競合との比較価格の不備 

正解：C 

解説：契約書がない状態で出荷を進めると、納品・支払条件、返品条件などに関してトラブルが起きた際、法的に自社の立場が弱くなります。与信管理だけでなく、「契約を結んでから商品を出荷する」というプロセス管理も営業に求められる基本行動です。

問題3 

ある顧客が「キャンペーンを利用して、支払いを半年後にしてほしい」と依頼してきました。このような申し出に対して営業がまず取るべき対応はどれか？

A. キャンペーン内容が売上に貢献するなら柔軟に対応する 

B. 営業部門内で相談し、条件を変更して即決する 

C. 支払条件の延長による与信リスクを社内で精査する 

D. 顧客の要望なので、できるだけ早く了承する 

正解：C 

解説： 一見魅力的な注文でも、支払条件が通常より延びる場合は「与信期間の延長＝リスクの増加」となります。こうしたケースでは、経理部やリスク管理部門と連携して慎重にリスク分析を行う必要があります。制度の“抜け道”を悪用されないよう、例外対応は厳重な審査が必要です。

問題1 

取引先の決算書を確認したところ、直近2期連続で赤字が続き、流動比率も著しく低下していました。営業として最も適切な対応はどれか？

A. 与信停止を即断し、以降はすべて現金取引に切り替える 

B. 取引は継続しつつ、経理部と連携して与信見直しを検討する 

C. 長年の付き合いがあるため、通常通りの与信を維持する 

D. 決算書の内容よりも、現場の印象や顧客の人柄を重視する 

正解：B 

解説：財務指標が悪化している場合、取引停止の判断は早計です。まずは経理やリスク管理部門と連携し、現行の与信枠の見直しや納品条件（例：前金や分納）を再検討する必要があります。長年の関係性に依存した判断は危険です。

問題2 

既存取引先から、急に通常の3倍以上の大口注文が入りました。営業として最も重視すべき対応はどれか？

A. 営業目標の達成に近づくため即時受注する 

B. 他部署に知らせず、自分の判断で与信を拡大する 

C. 注文理由を確認し、必要に応じて社内稟議を通す 

D. 納期優先で出荷を急ぎ、与信管理は後回しにする 

正解：C 

解説：異常な受注には背景があるため、まず「なぜ急に大口なのか？」を確認する必要があります。そのうえで、想定与信枠を超える場合は、経理・上司・リスク管理部門などと連携し、社内稟議など正式手続きを踏むことが重要です。自己判断による出荷はリスクを伴います。

 問題3 

営業が顧客の与信状況をモニタリングするうえで、最も注意すべき兆候はどれか？

A. 顧客からの価格交渉が増えた 

B. 担当者が頻繁に変わるようになった 

C. 期日どおりの支払いが数日遅れるようになった 

D. 発注ロットが小さくなった 

正解：C 

解説：支払い遅延の傾向は、資金繰り悪化の初期兆候である可能性が高く、最も注意すべきポイントです。特に、これまで期日通りだった顧客が遅延を繰り返すようになった場合は、早期に社内共有し、与信見直しや与信停止を検討するべきです。営業がこうした微細な変化に気づけることが、損失回避につながります。

 問題1 

顧客に対して与信を与える際、営業担当として最も適切な行動はどれか？

A. 顧客の長年の取引実績を信じ、与信枠を拡大する 

B. 顧客の支払い遅延があっても今後の取引を優先して判断する 

C. 財務内容や支払実績などの客観的情報を基に判断する 

D. 競合他社が与信しているなら自社も同様に対応する 

正解：C 

解説：営業担当者が与信を与える際は、「感情」や「慣習」ではなく、「客観的な情報」（財務諸表、支払い実績、信用調査会社のレポートなど）に基づいた判断が必要です。安易な与信枠の拡大は貸倒れリスクを高め、会社に損失を与える可能性があります。

問題2 

営業担当者が顧客の与信リスクを適切に管理するために行うべきことはどれか？

A. 与信判断はすべて経理部門に任せて関与しない 

B. 売掛金の回収状況を定期的に確認する 

C. 顧客の要求があれば即時に与信枠を拡大する 

D. 過去の経験から与信判断を個人の裁量で行う 

正解：B 

解説：営業は受注・販売だけでなく、与信管理の一端も担っています。売掛金の回収状況を把握することで、顧客の信用状況の変化に早期に気づき、リスク回避につながります。与信判断は社内のルールや経理と連携して行うべきです。

 問題3 

初めて取引する顧客から大口注文を受けた場合の営業として最も適切な対応はどれか？

A. 売上拡大のチャンスなので即時受注する 

B. 顧客の会社概要だけを確認して受注を判断する 

C. 必ず信用調査や社内稟議を経て与信判断を行う 

D. 先に商品を納品し、支払いは信頼して後回しにする 

正解：C  解説：初回取引での大口注文はリスクが高く、与信判断を慎重に行う必要があります。信用調査、与信枠の設定、社内稟議のフローに従って適切に対応することが、企業のリスク管理として重要です。売上欲に目を奪われることなく、冷静に判断する姿勢が求められます

問題1 

あなたは取引先A社（売上高100億円規模）の担当営業です。 

最近、A社の支払が1週間遅れることが増え、また新聞に「A社、金融機関と借入返済条件を交渉中」との記事が出ました。 

今のところ支払遅延は限定的ですが、違和感を覚えています。

この時、最初に取るべきアクションとして最も適切なものはどれか？

A. A社への出荷・納品を即座に停止する 

B. A社の与信限度額を社内に報告し、引き下げを検討する 

C. A社に直接事情を聴きに行き、追加注文を促す 

D. A社に対する売掛金を即時ファクタリングで現金化する手続きを始める 

正解　 B. A社の与信限度額を社内に報告し、引き下げを検討する

解説  まずすべきは社内でリスク共有と与信見直しの提案です。 

出荷停止やファクタリングなどは、会社の正式方針なしに勝手に進めるべきではありません。営業独断で動くと、取引悪化や会社損失リスクが増します。

 問題2 

あなたの担当する取引先B社（中堅製造業）が、突然一部銀行から「融資打ち切り」を受けたという情報が入りました。 

B社からは「問題ない、取引は続けてほしい」と伝えられていますが、次回納品予定分（1,000万円）について、どう対応すべきか問われています。

あなたの対応方針として最も妥当なものはどれか？

A. 次回納品を停止し、B社の財務状況を正式に再確認する 

B. 次回納品は通常どおり行い、代わりに支払条件を一括前払いに変更する 

C. とりあえず少額だけ納品し、リスク分散を図る 

D. 取引を即座に全面停止する 

正解　 A. 次回納品を停止し、B社の財務状況を正式に再確認する

解説  金融機関の動き（融資打ち切り）は重大リスクのシグナルです。 

取引先からの口頭説明だけを鵜呑みにせず、社内管理部門と連携して、正式に財務情報を再取得・再評価しなければなりません。 

勝手な少額納品や条件変更は、逆に法的リスクを負う可能性もあります。

問題3 

取引先C社（売上の10％を占める重要顧客）で経営者交代がありました。 

新経営陣は「資金繰りを見直すため、支払サイト（支払い条件）を60日→90日に延長したい」と要請してきました。

このとき営業担当として取るべき最も適切な対応はどれか？

A. 重要顧客なので要請に従い、社内決裁を待たず支払サイトを変更する 

B. 変更要請を受けた事実を社内に即時報告し、リスク影響評価を求める 

C. 90日支払いなら売上単価を引き上げるよう交渉する 

D. 取引停止をちらつかせ、従来サイト維持を強硬に迫る 

正解　 B. 変更要請を受けた事実を社内に即時報告し、リスク影響評価を求める

解説  支払サイト延長は、取引先の資金繰り悪化リスクを示している可能性があります。 

営業判断だけで条件変更してはいけません。 

必ず社内（管理部門・経営層）に報告し、リスク評価を経たうえで対応方針を決めるべきです。（単独交渉や強行策はリスクを悪化させるだけ）

問題１ 

取引先が民事再生法の適用を申請した場合、営業担当者が最初に確認すべき事項として最も適切なのはどれか？

A. 取引先への新規追加融資の可否 

B. 取引先との今後の契約更新条件 

C. 取引先に対する既存債権の届出義務 

D. 取引先の社長個人の資産状況 

正解　 C. 取引先に対する既存債権の届出義務

解説　　民事再生法が適用されると、既存の売掛金などの債権は「債権者として届け出る義務」が発生します。 

この届出を怠ると、回収可能性が著しく下がるため、最初に債権額と届出の準備を行うことが重要です。 

（※契約更新や融資の話はその後の再生計画次第）

 問題2 

次のうち、債権の回収リスクを減少させるため、営業段階で取る「予防的手段」として最も適切なものはどれか？

A. 取引基本契約書に支払遅延時の違約金条項を明記する 

B. 取引量をできるだけ増やし、取引先との関係を強化する 

C. 支払条件を緩和して取引先の負担を減らす 

D. 取引先から役員保証を必ず取り付ける 

正解　 A. 取引基本契約書に支払遅延時の違約金条項を明記する

解説  営業段階での債権管理は「契約の締結時」が非常に重要です。 

支払遅延時に違約金を定めておくことで、遅延抑止力が働き、また実際に遅延が発生した際にも交渉の材料になります。 

役員保証取得は一部で有効ですが、現代の取引実務では過剰要求とみなされる場合もあります。

 問題3 

売掛金回収サイト（回収期間）が長期化すると、企業財務に与える最も直接的な悪影響はどれか？

A. 棚卸資産回転率が低下する 

B. 営業キャッシュフローが悪化する 

C. 粗利益率が低下する 

D. 営業利益率が低下する 

正解　 B. 営業キャッシュフローが悪化する

解説 

売掛金の回収が遅れると、現金収入が遅延し、営業活動によるキャッシュフロー（営業CF）が悪化します。財務分析上、売上や利益が順調でも、キャッシュフローが悪化すると資金繰りリスクが高まるため、非常に危険です。

問題1 

取引先の与信管理を行う際、最も重要視すべき財務指標として最も適切なものはどれか？

A. 売上総利益率 

B. 自己資本比率 

C. 流動負債比率 

D. 当座比率 

正解　 D. 当座比率

解説  与信管理では「支払い能力の即時性」が重要です。 

当座比率は、現金や短期資産（即換金できる資産）で流動負債をカバーできるかを示す指標であり、支払能力の健全性を直接見ることができます。 

自己資本比率も重要ですが、長期安定性の指標であり、短期の支払リスク把握には不十分です。

 問題2 

売掛金の回収遅延が発生した場合、営業担当がまず取るべき最も適切な初期対応はどれか？

A. 回収の督促状を弁護士名義で送付する 

B. 社内の管理部門に即時報告し、指示を仰ぐ 

C. 自ら出向き、詳細な事情聴取を行う 

D. 債権譲渡（ファクタリング）を手配する 

正解　 B. 社内の管理部門に即時報告し、指示を仰ぐ

解説  営業単独で強い回収行動に出ると、取引先との関係悪化や法的リスクを招く可能性があります。まず社内の管理部門（経理部門や債権管理部門）に報告し、正式な対応方針を確認することが基本です。事情聴取や督促は、その後、正式な指示に基づいて行います。

 問題3 

売掛金の貸倒引当金を設定する場合、次のうち最も一般的な「会計基準」に基づく考え方はどれか？

A. すべての売掛金に対して一律5％を引き当てる 

B. 顧客ごとの信用リスクに応じて個別に引当額を設定する 

C. 過去3年の平均回収率に基づき一律で引き当てる 

D. 債権額のうち1年以内回収見込み分のみ引き当てる 

正解　 B. 顧客ごとの信用リスクに応じて個別に引当額を設定する

解説 

現在の一般的な会計基準（日本基準・IFRS等）では、「個別評価」と「一括評価」を使い分けます。 

特にリスクが高い売掛金については、個別に信用リスクを見て引当額を設定する必要があります。一律設定や過去率だけでは不十分とされるため注意が必要です。

第1問

営業担当者から「受注のために10％の値引きが必要」と相談された。マネージャーとして最も適切な対応はどれか？

A. 担当者の判断を尊重し、即座に値引きを承認する

B. 値引きの理由・代替策・利益影響を確認したうえで判断を保留する

C. 競合も値引きしていると予測し、10％では足りない可能性を指摘する

D. 値引きはブランド毀損につながるため、一律で禁止する方針を伝える

正解：B

解説：マネージャーの役割は、営業担当者の判断の妥当性をチェックし、利益を守る視点で再検討を促すこと。なぜ値引きが必要なのか（商談戦略・顧客の価値認識・代替策）を問い、単に目先の受注に流されない思考を育てることが重要である。

第2問

ある営業担当者が「競合が20％引いてきたので勝てません」と報告。マネージャーとして最も行うべき初動対応はどれか？

A. 自社も同等の値引きを許可して対抗させる

B. 価格ではなく、商談から撤退することを判断する

C. 競合との比較軸を分析させ、顧客が本当に重視している価値を再確認させる

D. 担当者にもっと頑張るよう鼓舞し、クロージングを急がせる

正解：C

解説：価格競争に陥る前に、競合との差別化軸を分析・言語化させることがマネージャーの役割。顧客が価格以外に重視している要素（品質、納期、保守、提案力）を整理し、そこを軸に再提案できるよう導くことで、価格に頼らない営業力を育成できる。

第3問

営業チーム内で値引き判断のばらつきが大きく、収益に悪影響が出ている。マネージャーとしてまず着手すべき施策はどれか？

A. 値引き率の上限ルールを全社一律で設定する

B. 値引き提案時に必要な「利益試算シート」の提出を義務づける

C. 各営業担当の自由裁量に任せて、現場主導で調整させる

D. 値引き判断の柔軟性を重視し、ケースバイケースで対応することを指示する

正解：B

解説：判断のばらつきを是正するには、判断の質を均一化するための「根拠と見える化」が必要。単なる一律ルールでは現場の納得感や実態に合わず、属人的な対応もリスクが大きい。利益・原価・受注確度などを明示的に見える化し、数値に基づいた判断を促すしくみを設けることが有効。

第1問

 部下が「無意識的無能」から「意識的無能」へ進むために、マネージャーが最も優先して行うべき対応はどれか？

A. まずは自主性に任せ、しばらく見守る

B. 自らの成功体験を積極的に伝えてモチベーションを高める

C. 客観的なフィードバックにより、現状の問題点を自覚させる

D. 目標設定と評価制度の説明を行い、ゴールを明確にする

正解：C

解説：「無意識的無能」からの脱却には、「自分が何を知らず、何ができていないのか」に気づく必要があります。マネージャーが客観的なフィードバックを通じて現状を可視化し、自覚を促すことが最優先です。Aは放任に近く、Bは意識変容には弱く、Dは方向性の提示にすぎません。

第2問

 マネージャーがチームのスキル状況を過大評価しやすい「典型的な誤認識」として最も適切なものはどれか？

A. メンバーが一通りの説明を理解した＝実践で再現できると判断する

B. OJTである程度やらせているから＝経験値は十分に積んでいると思う

C. 成果が出ていれば＝スキルも習得できているはずと結びつけて考える

D. 雰囲気が良いチームなら＝指導はあまり必要ないと考えてしまう

正解：C

解説：成果とスキル習得は必ずしも比例しません。結果が出ていても、再現性や理解が低いままだと「偶然成果が出ている」だけの可能性があります。Cのような誤認は、「無意識的無能→意識的無能」段階を飛ばして放任してしまい、チームの成長を止める要因になります。

第3問

 「無意識的有能」の段階に入ったメンバーに起こりうるリスクとして、マネージャーが最も警戒すべきものはどれか？

A. 成長のスピードが加速し、チーム内でのギャップが広がる

B. 他者に教える際、自分の感覚を言語化できず再現性が低くなる

C. プレッシャーによるモチベーション低下が起きやすくなる

D. 自己効力感が下がりやすく、離職リスクが高まる

正解：B

解説：「無意識的有能」は、スキルが自動化された状態であり、本人は「なぜ自分がうまくできるのか」を説明できないことがあります。これが育成者側になるときの障害になります。Bのように、感覚頼りで他者に伝えられないと、リーダーシップや育成能力に課題が残ります。

第１問

「学習の4段階モデル」が示唆している、人材育成上の本質的なポイントはどれか？

（マネージャーがメンバーを育てる際に特に重要となる理解）

A. スキルが定着するには、無意識的有能の段階まで放任する必要がある

B. 成果を出せない段階でも、自己効力感を持たせる工夫が必要である

C. どの段階においても、具体的な数値目標とKPIを与えることが優先される

D. 初期段階はマネージャーによる指摘を繰り返せば自然に上達する

正解：B

解説：「意識的無能」の段階では、自分の未熟さを自覚して落ち込みやすくなります。ここで自己効力感を失わせず、「今はこのフェーズで当たり前」と認識させながら支援するのが育成の鍵です。AやDは過干渉・放任の誤解を招き、Cは意識の成熟を無視した管理的アプローチです。

第２問

 メンバーが「意識的有能」の段階にあると判断される状況で、マネージャーが最も適切に行うべきフィードバックはどれか？

A. スキルを「無意識レベル」で再現できるまで完全に任せる

B. 言語化されたプロセスを繰り返し確認させ、自信と習慣化を促す

C. 新しいタスクや応用課題をどんどん与え、変化に対応させる

D. 改善点よりも褒めることに重点を置き、成功体験を優先させる

正解：B

解説：「意識的有能」は、「できるけれどまだ意識的に努力が必要」な段階です。この時期はプロセスの言語化と繰り返しにより、無意識的有能へ移行できます。Aは時期尚早、Cは応用に偏り、Dは定着支援の視点が弱いと言えます。

第３問

 次のうち、部下が「無意識的無能」の段階にあると判断できる状況として最も適切なものはどれか？

A. 自信なさげに動いており、指示されないと行動できない

B. 間違ったやり方で進めているが、本人はうまくやれていると思っている

C. 知識不足を自覚し、資料を読み込んだり質問をしている

D. スキルが身についており、感覚的に正しく行動できている

正解：B

解説：「無意識的無能」は、自分ができていないことすら自覚できていない未熟段階です。誤った行動を正しいと思っているBが最も典型的です。Aは「意識的無能」、Cは「意識的無能への移行」、Dは「無意識的有能」です。

第１問

営業戦略において「ターゲット顧客の絞り込み」を行う最大の目的として最も適切なものはどれか？

A. 新規顧客獲得数を短期間で最大化するため

B. 商談件数を増やし、活動量による成長を実現するため

C. 顧客満足度を重視し、全顧客へのサービスレベルを均一に保つため

D. 自社の提供価値と親和性の高い市場に集中し、効率的に成果を出すため

正解：D

解説：ターゲットの絞り込みは、「誰に売らないか」を明確にすることで、営業リソースの集中と差別化を図る戦略行動です。自社の強みとフィットする顧客に注力することで、無駄を削減し、成約率・LTVの向上を狙います。広く薄くではなく、狭く深くが基本です。

第２問

以下のうち、営業組織が「戦略不全」に陥っている兆候として最も適切なのはどれか？

A. 各営業担当が商談件数や受注件数を意識して行動している

B. 市場ニーズの変化を踏まえて、営業活動の優先順位が見直されている

C. 売上は出ているが、どの施策が成果に寄与しているのかが不明確

D. 管理職が現場に細かく指示を出し、アクションが統一されている

正解：C

解説：「売上は出ているが、要因が不明確」という状態は、再現性の欠如・属人的な成果依存を意味し、戦略に基づく成果とは言えません。戦略とは「狙い」「手段」「測定」が一体化されてこそ機能します。Cは一見成果が出ているようで、実は極めてリスクの高い状況です。

第３問

営業戦略における「アカウントベースドマーケティング（ABM）」の特徴として最も正しいものはどれか？

A. 市場全体に一律のキャンペーンを実施し、集客の母数を拡大する手法

B. 顧客からの問い合わせを待ち、ニーズに応じた営業活動を行う受け身の手法

C. 特定の企業・業種に対して、個別最適化された提案活動を行う戦略的アプローチ

D. 商品中心に営業を設計し、競合より早く拡販を図るプッシュ型の手法

正解：C

解説：ABM（Account-Based Marketing）は、特定のターゲット企業（アカウント）を戦略的に選定し、その企業に対してカスタマイズされた営業・マーケティングを展開する手法です。単なる数の拡大ではなく、「質と関係性」を重視した深耕営業の一種で、BtoBの高度営業で特に有効です。