投稿者: Achieve-navi

第１問

営業マネージャーが他部門（製造・開発・物流・経理など）との関係を円滑にし、協働体制をつくるうえで最も大切なのはどれですか？

A. 営業部門の優先順位を主張し、他部門に強く働きかけること 

B. 数値目標が最優先なので、他部門の都合はできるだけ無視する 

C. 部門ごとの目的やKPIを理解したうえで、相互にWin-Winの調整を図ること 

D. 問題が起きたらすぐに上層部にエスカレーションすること 

正解：C

 解説：部門間の調整は、感情論や上下関係ではなく「目的の共有」と「互いの役割の理解」が土台です。他部門にもKPIや優先順位があることを理解したうえで、利害を調整し、協働することが営業マネージャーの重要な責務です。

第２問

営業マネージャーが「個人営業」から「組織営業」に転換する際、最初に着手すべきこととして最も適切なのはどれですか？

A. ベテラン営業だけに重要顧客を任せて、他の社員は補助に回す 

B. 顧客情報・対応履歴を全員が共有できる仕組みを整備する 

C. 案件単位ではなく、営業担当者個人を成果評価の基準とする 

D. クライアント対応は営業チーム内で完結させるよう徹底する 

正解：B

 解説：「組織営業」とは、個人の力だけでなくチームや部門全体で顧客に価値を提供すること。そのためには、属人化を排し、情報（接点履歴・課題・商談状況など）を組織内で見える化・共有する基盤が不可欠です。仕組みの整備が最初の一歩です。

第３問

大手顧客との組織的な商談において、営業マネージャーが最も注意すべきアプローチはどれですか？

A. 自社の営業担当の提案を最大限に優先して主張する 

B. 顧客の複数部署のニーズを整理し、全体最適の提案を構築する 

C. 価格面だけで勝負し、短期的な契約を優先する 

D. 営業メンバー個々の進め方に任せて自由に動かせる 

正解：B

 解説：顧客側も複数部署が関与する「組織購買」が一般的です。営業マネージャーは、顧客内の関係者（例：現場・企画・調達など）を整理し、全体最適となる提案設計を行う必要があります。そのためには、社内関係者との連携や役割分担も重要になります。

第１問

営業チームにおいて「心理的安全性」が高い状態とは、次のうちどのような状態ですか？

A. ミスをしたら厳しく叱られるため、全員がミスを隠すようになっている 

B. 上司の前では本音を言わず、空気を読むことが最重視されている 

C. チーム内で意見や失敗を自由に共有でき、安心してチャレンジできる 

D. 成果を出している人だけが発言を許されている雰囲気がある 

正解：C

 解説：心理的安全性が高い組織では、社員が「否定される不安なく」意見を出したり、失敗を共有したりできます。営業においても改善・工夫・挑戦を促す土壌として不可欠であり、マネージャーが率先して“安心して発言できる文化”を作る必要があります。

第２問

営業マネージャーがチーム文化を育てるために「チームビジョン」や「価値観の共有」を行う目的として最も適切なのはどれですか？

A. 毎月の営業会議を埋める話題として使うため 

B. 部下に従わせるための標語として使うため 

C. チームとしての方向性や判断軸を明確にし、連携と主体性を高めるため 

D. 評価の際に「従っていないか」をチェックするため 

正解：C

 解説：チームビジョンや共通の価値観が明確であれば、メンバーは「何を大事にすべきか」「どう動くべきか」を自分で判断できるようになります。これは組織力と連携の源になります。トップダウンで指示するのではなく、共感をベースにした文化の土台となります。

第３問

営業マネージャーがチーム文化を前向きに醸成するうえで、「称賛・承認」が果たす役割として最も適切なものはどれですか？

A. 目立つ社員を持ち上げて、上下関係を明確にするため 

B. 表面的な盛り上がりを演出し、雰囲気をよく見せるため 

C. 個々の努力や成果を見つけ出し、チーム全体にプラスの連鎖を生み出すため 

D. 数字を達成できなかった部下への慰めとして使うため 

正解：C

 解説：人は「自分の行動が見られている」「評価されている」と実感することで、やる気と安心感が生まれます。マネージャーは行動・工夫・成長に光を当て、他のメンバーにも好影響を与える“称賛文化”をつくることで、前向きな組織風土を醸成できます。

第１問

営業マネージャーが部下を成長させるために行う「フィードバック」として、最も効果的なのはどれですか？

A. 毎月の数字が悪い部下にだけ、厳しい指導を行う 

B. 失敗した内容について「なぜできなかったのか」を追及する 

C. 行動や思考の“具体”をベースに、改善点と期待する姿を伝える 

D. 評価面談のタイミングだけで一括して伝える 

正解：C

 解説：良いフィードバックは「人格」ではなく「行動」や「思考」に対して行うものであり、できる限り具体的かつタイムリーであるべきです。また「どう改善すればよいか」「何が期待されているか」もセットで伝えることで、部下の成長を促進します。数字の追及だけでは行動は変わりません。

第２問

人材育成において、営業マネージャーが最初に行うべきこととして最も適切なのはどれですか？

A. 自社トップセールスのスキルを全員に押し付ける 

B. 勘と経験でとにかく現場を見せて育てる 

C. 各メンバーの現状レベル・課題を把握し、個別育成プランを設計する 

D. 研修会社に外注して、教育は任せてしまう 

正解：C

 解説：人材育成は一律に同じ内容を提供するのではなく、個々の現状や成長課題に応じた支援が求められます。たとえば、行動量が足りない人と、クロージングが苦手な人では育成方法が異なります。マネージャーはまず「現状把握」からスタートすべきです。

第３問

営業マネージャーが「指示待ち型」ではなく「自走型」の営業パーソンを育成するために、最も有効なアプローチはどれですか？

A. すべての判断をマネージャーが行い、正しい方法を徹底させる 

B. 結果だけを求め、プロセスには口を出さない 

C. 本人に目標や打ち手を立てさせ、必要に応じて支援とフィードバックを行う 

D. 権限を全て委譲し、任せっぱなしにする 

正解：C

 解説：「自走型」とは、指示を待たず自ら考え動ける人材です。そのためには、“考える力”と“意思決定する経験”を積ませる必要があります。マネージャーは「任せる」だけでなく「問いかけ」「軌道修正」「成功体験の積み上げ」も含めて、支援と介入のバランスが求められます。

第１問

営業チームで目標売上に未達が発生した場合、営業マネージャーが最初に行うべき対応として適切なものはどれですか？

A. 各営業に「なぜできなかったか」を個別に詰問する 

B. 次月に向けて売上目標を下げ、達成しやすくする 

C. 売上の構成要素（案件数・単価・受注率・リードタイムなど）を分解し、要因を特定する 

D. 優秀な営業の案件を他のメンバーに分配する 

正解：C

 解説：売上未達は結果であり、要因は多くの場合プロセスにあります。「どの要素で差が出ているのか（例：案件数が少ないのか、受注率が低いのか）」をデータで把握・分析しない限り、正しい打ち手は見えません。マネージャーはまず、数字の“構造”を分解する力が求められます。

第２問

営業マネージャーが「案件のリードタイム（初回接点から受注までの期間）」を管理すべき理由として最も適切なものはどれですか？

A. 営業担当者の動きが早いか遅いかを評価するため 

B. 顧客の購買意欲が本物かどうかを見極めるため 

C. 売上のタイミングを予測し、組織全体の収益計画を安定させるため 

D. リードタイムの長い顧客を早期に切り捨てるため 

正解：C

 解説：リードタイムを把握することで、売上の「いつ・どのくらい入ってくるか」という着地予測の精度が向上します。特に複数案件が並行する場合や予算策定期には、営業パイプラインの鮮度・スピードを見極めることが重要であり、収益の安定化にもつながります。

第３問

営業マネージャーが個人ごとの行動KPI（例：訪問数、商談数など）を定期的にチェックする主な目的はどれですか？

A. 行動力がある営業とサボっている営業を見分けるため 

B. 全員の行動パターンを均一化するため 

C. 成果につながる行動を分析し、再現性あるモデルを構築するため 

D. 数字に基づいて懲戒処分の判断をしやすくするため 

正解：C

 解説：成果を出している営業には、一定の行動パターンや商談プロセスに特徴があります。これを数値で把握すれば、他のメンバーにも共有・展開が可能となり、チーム全体の底上げが図れます。数値は管理のためだけでなく、再現性あるマネジメントの土台です。

第１問

営業活動におけるKPI（重要業績評価指標）を設定する主な目的として、最も適切なものはどれですか？

A. 部下を数値で管理し、緊張感を与えるため 

B. 売上目標に対する未達の責任を明確にするため 

C. 営業プロセスを見える化し、改善のための指標とするため 

D. 成績の良い営業だけを表彰するための基準とするため 

正解：C

 解説：KPIは「何を・どれくらい・いつまでにやるべきか」を明確にし、売上などの結果を出すための「行動の質と量」を管理するために用います。プロセス（例：訪問件数、商談数、提案数など）を可視化することで、改善ポイントを特定しやすくなり、マネージャーとしても支援や指導の判断材料になります。

第２問

次のうち、売上KGI（最終目標）を達成するためのKPIの設計として最も適切なものはどれですか？

A. 売上の伸びに応じてその都度KPIを変える 

B. 営業担当者の得意な分野だけにKPIを集中させる 

C. 商談数や案件化率、受注率など因果関係に基づくプロセス指標を設定する 

D. 売上だけを唯一の指標とし、結果で評価する 

正解：C

 解説：KPIは、KGI（最終的な売上や利益目標）に対して「どの行動が結果に結びつくのか」を分析した上で設計する必要があります。案件数・提案数・訪問数・受注率などの因果関係を明確にし、それに基づく行動目標を設定することで、成果を出すための行動改善がしやすくなります。

第３問

営業チームのKPI進捗が悪化している際、営業マネージャーがまず行うべき対応として最も適切なものはどれですか？

A. 達成していない部下に厳しく叱責し、緊張感を高める 

B. KPIの目標値を下げて、やる気を維持させる 

C. 現場の行動や活動内容を確認し、課題の仮説を立てて改善策を支援する 

D. 個人の能力不足と判断して、担当を変える 

正解：C

 解説：KPIの未達は、行動が不十分か、質に課題があるか、そもそも設定が現場に合っていない場合など、複数の要因が考えられます。マネージャーは、まず現場の実態を見て「なぜ進んでいないのか？」という仮説を立て、部下と対話しながら改善支援を行うことが重要です。一方的な叱責や設定変更では根本的な改善につながりません。

第１問

営業マネージャーとして最も重要な役割はどれですか？

A. 自分が率先してトップセールスとして案件を獲得すること 

B. 部下の代わりにクロージングに行くこと 

C. 部下の行動や成果を可視化し、育成・成果創出の仕組みを作ること 

D. 常に会議で部下の課題を批判し、緊張感を与えること 

正解：C

 解説：営業マネージャーの本質的な役割は、「プレイヤー」ではなく「マネージャー」として、チームとしての成果を最大化することです。そのために、個々の営業の行動や進捗、成果を可視化し、適切なフィードバックや支援、育成を行う必要があります。現場任せにするのではなく、仕組みと再現性のあるマネジメントが求められます。

第２問

営業マネージャーが「売上目標の達成」に向けて最も優先すべき管理対象はどれですか？

A. 売上実績の推移のみを確認し、未達の理由を追及する 

B. 気合いや根性が足りているかどうかを見極める 

C. 各営業の行動量・案件数・ステージ進捗などのプロセスを把握・改善する 

D. 同業他社の動向を部下に詳しく調査させる 

正解：C

 解説：売上という「結果」は、日々の行動や案件管理といった「プロセス」の積み重ねで決まります。マネージャーは、目標と実績の差を見て終わるのではなく、「どの営業がどの行動をして、どこでつまずいているのか」を把握し、支援・介入できる体制を整えることが成果向上に直結します。

第３問

営業マネージャーが部下を育成する際に最も効果的なアプローチはどれですか？

A. 成績上位者だけを表彰し、下位者を見捨てる 

B. うまくいかなかった点だけを厳しく指摘する 

C. 定期的に1on1を行い、具体的な行動や思考に対してフィードバックする 

D. 自分の営業経験を何度も語り、真似させる 

正解：C

 解説：営業人材の育成には、具体的かつタイムリーなフィードバックが欠かせません。1on1を通じて、行動内容や考え方を確認し、適切な方向に導くことで、部下自身の「気づき」や「学習」が促されます。トップ営業の成功体験の押しつけや、成果だけの評価では育成は進みません。

第1問

以下のうち、商品ライン戦略における「ロングテール戦略」の特徴として最も適切なものはどれか？

A. 高頻度購入商品の粗利率を高めて収益性を向上させる戦略

B. 利益の多くを主力商品の売上に依存し、SKU数は最小限に抑える戦略

C. ニッチな商品の品揃えを広げ、累積的に売上と利益を得る戦略

D. ベストセラー商品の販売強化に集中することで、在庫回転を早める戦略

 正解：C. ニッチな商品の品揃えを広げ、累積的に売上と利益を得る戦略

 解説：ロングテール戦略は、「少数の売れ筋商品」よりも、「売上が少ないニッチ商品を多数揃える」ことで累積利益を狙う手法。ネット通販やサブスク型のサービスで多く用いられる。SKU（品目数）が増えるため、在庫管理・棚割設計の難易度は上がる。

第2問

マーチャンダイジング戦略で「価格帯構成」を設計する際に、高・中・低価格帯のバランスを3：5：2とする主な狙いとして最も適切なものはどれか？

A. 高価格帯を絞ってブランドの高級感を明確にするため

B. 中価格帯を主力として、購買しやすさと利益率のバランスを取るため

C. 低価格帯の商品で集客し、高価格帯で利益を確保するため

D. 高価格帯の商品に顧客を集中させるためのアンカリング効果を狙うため

 正解：B. 中価格帯を主力として、購買しやすさと利益率のバランスを取るため

 解説：

3：5：2は価格レンジ設計の代表的なバランス。中価格帯（=標準品）を中心に構成し、ボリュームゾーンとして売上・利益の安定化を狙う。高価格帯はブランディングや見せ玉、低価格帯は集客・比較対象としての役割を持つ。戦略的な「価格の階層設計」が鍵となる。

第3問

カテゴリー・マネジメントにおいて、KGI（最終目標指標）として適切なものを次のうちから選べ。

A. 来店客数

B. 顧客当たり購入点数（UPT）

C. カテゴリー別売上構成比

D. カテゴリー年間売上高

 正解：D. カテゴリー年間売上高

 解説：KGI（Key Goal Indicator）は「最終成果」を測る指標。カテゴリー戦略においては、その品目群が1年間でどれだけの売上を生んだか、または利益を確保できたかがKGIとなる。一方で、来店客数やUPTはKPI（過程の指標）であり、KGI達成の手段に過ぎない。マーチャンダイジングでは「成果と因果の分離」が極めて重要。

第1問

次のうち、定番商品と流行商品の違いとして最も正しいものはどれか？

A. 定番商品は粗利益率が低く、流行商品は高いのが一般的である

B. 定番商品は需要予測が難しく、流行商品は安定した販売が見込める

C. 流行商品は短期的な需要変動に影響されやすく、定番商品は長期的な販売継続が前提となる

D. 流行商品は原価変動リスクが低く、定番商品は高い

 正解：C. 流行商品は短期的な需要変動に影響されやすく、定番商品は長期的な販売継続が前提となる

 解説：流行商品（トレンド商品）は、短期間で急速に需要が高まるが、その分廃れやすくリスクも高い。一方、定番商品はシーズンや流行に左右されにくく、長期的に安定販売が可能なため、在庫管理や収益の基盤になる。

第2問

以下のうち、「流行商品」と「定番商品」の在庫管理戦略の違いとして適切なものはどれか？

A. 流行商品は欠品しても仕方ないが、定番商品は敢えて欠品させることが戦略になる

B. 流行商品は売り切り前提で在庫最小化を図り、定番商品は欠品回避を重視する

C. 定番商品は陳列数を絞るのが基本だが、流行商品は常に大量陳列を前提とする

D. 流行商品は在庫回転率よりも粗利益率を重視し、定番商品は利益率を気にしない

 正解：B. 流行商品は売り切り前提で在庫最小化を図り、定番商品は欠品回避を重視する

 解説：流行商品は売り切り御免（完売戦略）が基本で、タイミングを逃すと値引きロスにつながるため在庫は絞る。定番商品は常に棚にあることが信頼につながるため、「欠品＝機会損失」となりやすく、十分な補充体制が必要。

第3問

営業戦略において、定番商品が担う役割として最も適切なものはどれか？

A. 短期的に粗利を最大化し、在庫リスクを分散する

B. 顧客接点を増やすためにSNSなどで拡散されやすい商品として訴求する

C. 店頭や営業先で「信頼性」と「品揃えの安定感」を示す柱となる

D. 限定性を活かし、既存顧客の買い替え需要を促すトリガーとなる

 正解：C. 店頭や営業先で「信頼性」と「品揃えの安定感」を示す柱となる

 解説：定番商品は「売れて当然」の存在で、信頼感のベースとなる。営業現場では、これらをベースに信頼を築き、そこにトレンド商品などの提案を載せてアップセルを狙うのが基本戦略。定番が欠けるとブランド信頼が低下する恐れがある。

第1問

次のうち、交差比率の定義として最も適切なものはどれか？

A. 売上総利益 ÷ 売上高 × 100

B. 売上高 ÷ 仕入原価 × 100

C. 売上総利益 ÷ 期末在庫高 × 100

D. 在庫回転率×粗利益率

 正解：D. 在庫回転率×粗利益率

解説：

交差比率は、商品と在庫の効率を見る指標

計算式： 交差比率 ＝在庫回転率×粗利益率＝（売上高÷平均在庫高（原価））×（粗利益÷売上高）

商品への在庫投資がどれだけ効率的に利益を生み出しているかを見る。

第2問

GMROI（商品投下資本利益率）の主な活用目的として正しいものはどれか？

A. 仕入商品の利益額そのものを把握するため

B. 商品回転率を直接管理するため

C. 商品在庫に対する投資の効率を評価するため

D. 商品単価の値上げ余地を判断するため

 正解：C. 商品在庫に対する投資の効率を評価するため

 解説：GMROI（Gross Margin Return on Inventory Investment）は、商品在庫への投資に対し、どれだけの粗利益を生んだかを測る指標。

計算式： GMROI ＝ 売上総利益 ÷ 平均在庫（原価ベース）

この指標は、限られた棚や在庫スペースの中でどの商品の利益効率が高いかを評価するのに有効で、MD戦略の判断材料になる。

第3問

ある商品群の年間売上総利益が1,200万円、年間平均在庫原価が400万円だった。この商品のGMROIとして正しいのはどれか？

A. 1.2

B. 2.0

C. 3.0

D. 4.0

 正解：C. 3.0

 解説：計算式： GMROI ＝ 売上総利益 ÷ 平均在庫原価

 1,200万円 ÷ 400万円 ＝ 3.0

これは「在庫1円あたり3円の粗利益を生んでいる」ことを意味する。GMROIが高いほど商品投資効率が良い。一般的にGMROIが「1.0未満」の商品は、投資効果が低く見直しの対象となる。

第1問

VMDにおける「VP」「PP」「IP」の三層構造について、それぞれの役割の説明として最も適切な組み合わせはどれか？

A.

 VP：商品情報の詳細提示

 PP：感性訴求のイメージづくり

 IP：視覚的な集客

B.

 VP：ブランド世界観やシーズンテーマを演出

 PP：カテゴリごとの商品の見せ方で購買意欲を高める

 IP：商品情報を明確に伝え、購買決定を促す

C.

 VP：購入直前の説得要素

 PP：棚割りや補充管理の最適化

 IP：大型広告や看板による注目喚起

D.

 VP：在庫ロジックに基づいたディスプレイ

 PP：商品の利益率に応じた陳列調整

 IP：購買データに基づく優先順位設定

 正解：B.

 VP：ブランド世界観やシーズンテーマを演出

 PP：カテゴリごとの商品の見せ方で購買意欲を高める

 IP：商品情報を明確に伝え、購買決定を促す

 解説：VMDは主に3つのレベルで構成される：

 VP（Visual Presentation）：ショーウィンドウや入口で世界観や季節感を伝える演出

 PP（Point of Purchase Presentation）：棚やテーブル上で商品カテゴリごとに魅力を訴求

 IP（Item Presentation）：実際の商品に情報を添えて、顧客が手に取れる状態にする陳列

この三層で、視認→関心→購入という流れを自然に誘導する。

第2問

VMDの設計において、「ゴールデンゾーン」と呼ばれる高さに陳列される商品が最も重視される理由として適切なのはどれか？

A. 来店者の視線が最も長く留まるエリアで、衝動買いを誘発しやすいため

B. 棚卸作業を効率的にするために在庫確認がしやすい位置にあるため

C. 他店舗と差別化を図るため、希少商品を展示するのに適しているため

D. 視覚ノイズを抑えるため、空白をつくるゾーンとして使用されるため

 正解：A. 来店者の視線が最も長く留まるエリアで、衝動買いを誘発しやすいため

 解説：ゴールデンゾーンとは、成人の目線から腰の高さ（約90〜150cm）に位置する棚のことで、最も視認性が高く、視線と手の動線が一致しやすいエリア。このゾーンに高回転・高粗利・注力商品を配置することで購買効率が上がる。VMDの基本テクニックの一つ。

第3問

 問題：近年のVMDでは、感性だけでなくデータに基づく設計が重要視されている。その具体的なデータ活用の方向性として最も適切なものはどれか？

A. 店舗スタッフの経験値を数値化し、VMD設計の根拠とする

B. 商品あたりの粗利額に応じて、売場面積を均等に配分する

C. 顧客の動線や滞留時間のデータをもとに陳列位置を最適化する

D. 売上が低い商品はすべてバックヤードへ移動し、VMDを簡素化する

 正解：C. 顧客の動線や滞留時間のデータをもとに陳列位置を最適化する

 解説：VMDの成果は「どれだけ商品に注目され、手に取られ、購入されたか」で測ることができる。最近では、AIカメラやPOS、ヒートマップなどで取得した「顧客の行動データ」をもとに、どの位置にどんな商品を配置すべきかを科学的に設計するケースが増えている。