投稿者: Achieve-navi

第１問

組織営業において、マネージャが「売れる仕組み」を作る役割として最も重要なのはどれか？

A. 優秀な営業担当者に裁量を与えて自由に動かす 

B. 各担当者に任せて進捗は基本的に確認しない 

C. 顧客管理や商談進捗の共有ルールを整備し、再現性のあるプロセスを構築する 

D. 部下の成果はマネージャが最後に責任を取ればよいと考える 

正解：C 

解説： 

組織営業では、「属人的な成功」ではなく「再現性のある営業プロセス」を構築・運用することがマネージャの役割です。顧客情報や案件状況の見える化、KPIの設定と進捗管理などにより、チーム全体で成果を上げる仕組みを作ることが求められます。

 第２問

営業マネージャーが「成果をあげるチーム」を育てるためにまず行うべき行動として最も適切なのはどれか？

A. 成績の悪いメンバーはできるだけ担当を外す 

B. 経験の浅いメンバーには商談に関わらせず任せない 

C. 各メンバーのスキルや案件状況を可視化し、個別の育成方針を立てる 

D. 成績の良い社員だけを評価してやる気を出させる 

正解：C 

解説：マネージャは、部下のスキルや進捗状況を把握し、適切な育成計画を立てていく必要があります。一律指導ではなく、個々の課題や成長段階に合わせた支援（OJT・同行・フィードバックなど）が、チーム全体の底上げに直結します。

第３問

営業マネージャーとして、部下の「自律的な行動」を促すために最も効果的なアプローチはどれか？

A. 毎日の活動を細かく指示し、進捗を管理する 

B. 成果が出るまで任せきりにして、途中経過は確認しない 

C. 目標の背景や目的を共有し、自分で考えるよう促す 

D. 成果を出す社員だけを表彰して差別化する 

正解：C 

解説：自律的な営業パーソンを育てるには、単なる「指示命令」ではなく、なぜその目標が必要なのか、どのような価値があるのかを伝え、「自分の頭で考え、動く」機会を与えることが効果的です。納得感のある行動は継続と成果につながります。

第１問

「LTV（顧客生涯価値）」の定義として最も適切なのはどれか？

A. 顧客が1回の取引で支払う平均金額 

B. 顧客が取引を開始してから終了するまでに企業にもたらす利益の総額 

C. 顧客が1年間に企業にもたらす売上高 

D. 顧客の人口統計情報をもとにした購買傾向 

正解：B 

解説：LTV（Life Time Value）は、「1人の顧客が生涯にわたって企業にもたらす利益の合計」を示す重要な指標です。顧客との関係性を長期的にとらえ、短期の売上だけでなく、継続購入・解約率などを踏まえたマーケティング施策に活用されます。

第２問

RFM分析で使用される3つの指標に該当しないものはどれか？

A. Recency（最終購買日） 

B. Frequency（購買頻度） 

C. Monetary（購買金額） 

D. Motivation（購買動機） 

正解：D 

解説：RFM分析とは、顧客を「直近の購買日（Recency）」「購買頻度（Frequency）」「累積購買金額（Monetary）」の3軸で分類し、優良顧客や離反傾向の顧客を分析する手法です。Motivation（動機）は分析要素ではありません。

第３問

以下のうち、「優良顧客を抽出する」ために最も有効な分析手法はどれか？

A. ABC分析により在庫回転率を分類する 

B. RFM分析で高スコアの顧客を抽出する 

C. SWOT分析で自社の強みと機会を確認する 

D. ファイブフォース分析で競合環境を把握する 

正解：B 

解説：RFM分析は、購買履歴に基づいて顧客の価値を可視化する手法であり、特に「最近よく購入していて、金額も多い顧客（＝優良顧客）」を効率的に抽出できます。ABC分析やSWOT分析は在庫や戦略分析に使うもので、顧客抽出には不向きです。

第１問

組織営業において、顧客側のキーマンだけでなく関係者全体をマッピングする主な目的として、最も適切なのはどれですか？

A. 商談に必要な人数を把握し、同席者を増やすため 

B. 誰が発言力を持つかを把握し、アプローチの順番や内容を設計するため 

C. 顧客の組織図を確認して報告書に添付するため 

D. できるだけ多くの人に営業資料を配布しておくため 

正解：B

 解説：組織営業では、「誰がキーマンか」「誰が影響力を持つか」「誰がブロッカーか」など、顧客内の関係構造を整理することが極めて重要です。この情報により、営業戦略（誰に・何を・いつ伝えるか）を精緻に設計できます。単なる人脈把握にとどまらず、意思決定の流れを読む力が求められます。

 第２問

組織営業で成果を上げる営業マネージャーが実践すべき「社内リソースの巻き込み方」として最も適切なのはどれですか？

A. 案件が複雑化した時点で一気に他部門を巻き込む 

B. 社内専門人材（開発・技術・CS等）と事前に協議し、顧客課題に応じた役割を設計する 

C. 社内説明は営業で完結させ、他部門の関与は極力抑える 

D. 顧客から要請があったときのみ他部門に話を通す 

正解：B

 解説：組織営業では、営業だけでなく、技術・開発・サポートなどの専門部門との連携が不可欠です。重要なのは「事後対応」ではなく「戦略的な事前巻き込み」。顧客の課題やニーズに応じて、誰がどのフェーズで出るかを計画的に設計することが、信頼と価値の提供につながります。

第3問

組織営業を効果的に進めるための「社内情報共有のあり方」として、最も適切なものはどれですか？

A. 営業担当者が日報に書いている内容を見ておけば十分 

B. 顧客の重要情報は属人的に管理した方がセキュリティ的に安全 

C. 部門を超えて使える情報管理ツールで、顧客状況・関係者情報・進捗を可視化する 

D. 商談が成約した後に必要な情報だけを共有する 

正解：C

 解説：組織営業では、情報の共有レベルが成果に直結します。CRMやSFAなどのツールを活用して「接点履歴・課題・関係者情報・障害要因」などを関係者全員で見える化することで、営業・技術・CSなどが一体となった行動が可能になります。情報は“属人化の排除”がポイントです。

第１問

営業マネージャーが他部門（製造・開発・物流・経理など）との関係を円滑にし、協働体制をつくるうえで最も大切なのはどれですか？

A. 営業部門の優先順位を主張し、他部門に強く働きかけること 

B. 数値目標が最優先なので、他部門の都合はできるだけ無視する 

C. 部門ごとの目的やKPIを理解したうえで、相互にWin-Winの調整を図ること 

D. 問題が起きたらすぐに上層部にエスカレーションすること 

正解：C

 解説：部門間の調整は、感情論や上下関係ではなく「目的の共有」と「互いの役割の理解」が土台です。他部門にもKPIや優先順位があることを理解したうえで、利害を調整し、協働することが営業マネージャーの重要な責務です。

第２問

営業マネージャーが「個人営業」から「組織営業」に転換する際、最初に着手すべきこととして最も適切なのはどれですか？

A. ベテラン営業だけに重要顧客を任せて、他の社員は補助に回す 

B. 顧客情報・対応履歴を全員が共有できる仕組みを整備する 

C. 案件単位ではなく、営業担当者個人を成果評価の基準とする 

D. クライアント対応は営業チーム内で完結させるよう徹底する 

正解：B

 解説：「組織営業」とは、個人の力だけでなくチームや部門全体で顧客に価値を提供すること。そのためには、属人化を排し、情報（接点履歴・課題・商談状況など）を組織内で見える化・共有する基盤が不可欠です。仕組みの整備が最初の一歩です。

第３問

大手顧客との組織的な商談において、営業マネージャーが最も注意すべきアプローチはどれですか？

A. 自社の営業担当の提案を最大限に優先して主張する 

B. 顧客の複数部署のニーズを整理し、全体最適の提案を構築する 

C. 価格面だけで勝負し、短期的な契約を優先する 

D. 営業メンバー個々の進め方に任せて自由に動かせる 

正解：B

 解説：顧客側も複数部署が関与する「組織購買」が一般的です。営業マネージャーは、顧客内の関係者（例：現場・企画・調達など）を整理し、全体最適となる提案設計を行う必要があります。そのためには、社内関係者との連携や役割分担も重要になります。

第１問

営業チームにおいて「心理的安全性」が高い状態とは、次のうちどのような状態ですか？

A. ミスをしたら厳しく叱られるため、全員がミスを隠すようになっている 

B. 上司の前では本音を言わず、空気を読むことが最重視されている 

C. チーム内で意見や失敗を自由に共有でき、安心してチャレンジできる 

D. 成果を出している人だけが発言を許されている雰囲気がある 

正解：C

 解説：心理的安全性が高い組織では、社員が「否定される不安なく」意見を出したり、失敗を共有したりできます。営業においても改善・工夫・挑戦を促す土壌として不可欠であり、マネージャーが率先して“安心して発言できる文化”を作る必要があります。

第２問

営業マネージャーがチーム文化を育てるために「チームビジョン」や「価値観の共有」を行う目的として最も適切なのはどれですか？

A. 毎月の営業会議を埋める話題として使うため 

B. 部下に従わせるための標語として使うため 

C. チームとしての方向性や判断軸を明確にし、連携と主体性を高めるため 

D. 評価の際に「従っていないか」をチェックするため 

正解：C

 解説：チームビジョンや共通の価値観が明確であれば、メンバーは「何を大事にすべきか」「どう動くべきか」を自分で判断できるようになります。これは組織力と連携の源になります。トップダウンで指示するのではなく、共感をベースにした文化の土台となります。

第３問

営業マネージャーがチーム文化を前向きに醸成するうえで、「称賛・承認」が果たす役割として最も適切なものはどれですか？

A. 目立つ社員を持ち上げて、上下関係を明確にするため 

B. 表面的な盛り上がりを演出し、雰囲気をよく見せるため 

C. 個々の努力や成果を見つけ出し、チーム全体にプラスの連鎖を生み出すため 

D. 数字を達成できなかった部下への慰めとして使うため 

正解：C

 解説：人は「自分の行動が見られている」「評価されている」と実感することで、やる気と安心感が生まれます。マネージャーは行動・工夫・成長に光を当て、他のメンバーにも好影響を与える“称賛文化”をつくることで、前向きな組織風土を醸成できます。

第１問

営業マネージャーが部下を成長させるために行う「フィードバック」として、最も効果的なのはどれですか？

A. 毎月の数字が悪い部下にだけ、厳しい指導を行う 

B. 失敗した内容について「なぜできなかったのか」を追及する 

C. 行動や思考の“具体”をベースに、改善点と期待する姿を伝える 

D. 評価面談のタイミングだけで一括して伝える 

正解：C

 解説：良いフィードバックは「人格」ではなく「行動」や「思考」に対して行うものであり、できる限り具体的かつタイムリーであるべきです。また「どう改善すればよいか」「何が期待されているか」もセットで伝えることで、部下の成長を促進します。数字の追及だけでは行動は変わりません。

第２問

人材育成において、営業マネージャーが最初に行うべきこととして最も適切なのはどれですか？

A. 自社トップセールスのスキルを全員に押し付ける 

B. 勘と経験でとにかく現場を見せて育てる 

C. 各メンバーの現状レベル・課題を把握し、個別育成プランを設計する 

D. 研修会社に外注して、教育は任せてしまう 

正解：C

 解説：人材育成は一律に同じ内容を提供するのではなく、個々の現状や成長課題に応じた支援が求められます。たとえば、行動量が足りない人と、クロージングが苦手な人では育成方法が異なります。マネージャーはまず「現状把握」からスタートすべきです。

第３問

営業マネージャーが「指示待ち型」ではなく「自走型」の営業パーソンを育成するために、最も有効なアプローチはどれですか？

A. すべての判断をマネージャーが行い、正しい方法を徹底させる 

B. 結果だけを求め、プロセスには口を出さない 

C. 本人に目標や打ち手を立てさせ、必要に応じて支援とフィードバックを行う 

D. 権限を全て委譲し、任せっぱなしにする 

正解：C

 解説：「自走型」とは、指示を待たず自ら考え動ける人材です。そのためには、“考える力”と“意思決定する経験”を積ませる必要があります。マネージャーは「任せる」だけでなく「問いかけ」「軌道修正」「成功体験の積み上げ」も含めて、支援と介入のバランスが求められます。

第１問

営業チームで目標売上に未達が発生した場合、営業マネージャーが最初に行うべき対応として適切なものはどれですか？

A. 各営業に「なぜできなかったか」を個別に詰問する 

B. 次月に向けて売上目標を下げ、達成しやすくする 

C. 売上の構成要素（案件数・単価・受注率・リードタイムなど）を分解し、要因を特定する 

D. 優秀な営業の案件を他のメンバーに分配する 

正解：C

 解説：売上未達は結果であり、要因は多くの場合プロセスにあります。「どの要素で差が出ているのか（例：案件数が少ないのか、受注率が低いのか）」をデータで把握・分析しない限り、正しい打ち手は見えません。マネージャーはまず、数字の“構造”を分解する力が求められます。

第２問

営業マネージャーが「案件のリードタイム（初回接点から受注までの期間）」を管理すべき理由として最も適切なものはどれですか？

A. 営業担当者の動きが早いか遅いかを評価するため 

B. 顧客の購買意欲が本物かどうかを見極めるため 

C. 売上のタイミングを予測し、組織全体の収益計画を安定させるため 

D. リードタイムの長い顧客を早期に切り捨てるため 

正解：C

 解説：リードタイムを把握することで、売上の「いつ・どのくらい入ってくるか」という着地予測の精度が向上します。特に複数案件が並行する場合や予算策定期には、営業パイプラインの鮮度・スピードを見極めることが重要であり、収益の安定化にもつながります。

第３問

営業マネージャーが個人ごとの行動KPI（例：訪問数、商談数など）を定期的にチェックする主な目的はどれですか？

A. 行動力がある営業とサボっている営業を見分けるため 

B. 全員の行動パターンを均一化するため 

C. 成果につながる行動を分析し、再現性あるモデルを構築するため 

D. 数字に基づいて懲戒処分の判断をしやすくするため 

正解：C

 解説：成果を出している営業には、一定の行動パターンや商談プロセスに特徴があります。これを数値で把握すれば、他のメンバーにも共有・展開が可能となり、チーム全体の底上げが図れます。数値は管理のためだけでなく、再現性あるマネジメントの土台です。

第１問

営業活動におけるKPI（重要業績評価指標）を設定する主な目的として、最も適切なものはどれですか？

A. 部下を数値で管理し、緊張感を与えるため 

B. 売上目標に対する未達の責任を明確にするため 

C. 営業プロセスを見える化し、改善のための指標とするため 

D. 成績の良い営業だけを表彰するための基準とするため 

正解：C

 解説：KPIは「何を・どれくらい・いつまでにやるべきか」を明確にし、売上などの結果を出すための「行動の質と量」を管理するために用います。プロセス（例：訪問件数、商談数、提案数など）を可視化することで、改善ポイントを特定しやすくなり、マネージャーとしても支援や指導の判断材料になります。

第２問

次のうち、売上KGI（最終目標）を達成するためのKPIの設計として最も適切なものはどれですか？

A. 売上の伸びに応じてその都度KPIを変える 

B. 営業担当者の得意な分野だけにKPIを集中させる 

C. 商談数や案件化率、受注率など因果関係に基づくプロセス指標を設定する 

D. 売上だけを唯一の指標とし、結果で評価する 

正解：C

 解説：KPIは、KGI（最終的な売上や利益目標）に対して「どの行動が結果に結びつくのか」を分析した上で設計する必要があります。案件数・提案数・訪問数・受注率などの因果関係を明確にし、それに基づく行動目標を設定することで、成果を出すための行動改善がしやすくなります。

第３問

営業チームのKPI進捗が悪化している際、営業マネージャーがまず行うべき対応として最も適切なものはどれですか？

A. 達成していない部下に厳しく叱責し、緊張感を高める 

B. KPIの目標値を下げて、やる気を維持させる 

C. 現場の行動や活動内容を確認し、課題の仮説を立てて改善策を支援する 

D. 個人の能力不足と判断して、担当を変える 

正解：C

 解説：KPIの未達は、行動が不十分か、質に課題があるか、そもそも設定が現場に合っていない場合など、複数の要因が考えられます。マネージャーは、まず現場の実態を見て「なぜ進んでいないのか？」という仮説を立て、部下と対話しながら改善支援を行うことが重要です。一方的な叱責や設定変更では根本的な改善につながりません。

第１問

営業マネージャーとして最も重要な役割はどれですか？

A. 自分が率先してトップセールスとして案件を獲得すること 

B. 部下の代わりにクロージングに行くこと 

C. 部下の行動や成果を可視化し、育成・成果創出の仕組みを作ること 

D. 常に会議で部下の課題を批判し、緊張感を与えること 

正解：C

 解説：営業マネージャーの本質的な役割は、「プレイヤー」ではなく「マネージャー」として、チームとしての成果を最大化することです。そのために、個々の営業の行動や進捗、成果を可視化し、適切なフィードバックや支援、育成を行う必要があります。現場任せにするのではなく、仕組みと再現性のあるマネジメントが求められます。

第２問

営業マネージャーが「売上目標の達成」に向けて最も優先すべき管理対象はどれですか？

A. 売上実績の推移のみを確認し、未達の理由を追及する 

B. 気合いや根性が足りているかどうかを見極める 

C. 各営業の行動量・案件数・ステージ進捗などのプロセスを把握・改善する 

D. 同業他社の動向を部下に詳しく調査させる 

正解：C

 解説：売上という「結果」は、日々の行動や案件管理といった「プロセス」の積み重ねで決まります。マネージャーは、目標と実績の差を見て終わるのではなく、「どの営業がどの行動をして、どこでつまずいているのか」を把握し、支援・介入できる体制を整えることが成果向上に直結します。

第３問

営業マネージャーが部下を育成する際に最も効果的なアプローチはどれですか？

A. 成績上位者だけを表彰し、下位者を見捨てる 

B. うまくいかなかった点だけを厳しく指摘する 

C. 定期的に1on1を行い、具体的な行動や思考に対してフィードバックする 

D. 自分の営業経験を何度も語り、真似させる 

正解：C

 解説：営業人材の育成には、具体的かつタイムリーなフィードバックが欠かせません。1on1を通じて、行動内容や考え方を確認し、適切な方向に導くことで、部下自身の「気づき」や「学習」が促されます。トップ営業の成功体験の押しつけや、成果だけの評価では育成は進みません。

第1問

以下のうち、商品ライン戦略における「ロングテール戦略」の特徴として最も適切なものはどれか？

A. 高頻度購入商品の粗利率を高めて収益性を向上させる戦略

B. 利益の多くを主力商品の売上に依存し、SKU数は最小限に抑える戦略

C. ニッチな商品の品揃えを広げ、累積的に売上と利益を得る戦略

D. ベストセラー商品の販売強化に集中することで、在庫回転を早める戦略

 正解：C. ニッチな商品の品揃えを広げ、累積的に売上と利益を得る戦略

 解説：ロングテール戦略は、「少数の売れ筋商品」よりも、「売上が少ないニッチ商品を多数揃える」ことで累積利益を狙う手法。ネット通販やサブスク型のサービスで多く用いられる。SKU（品目数）が増えるため、在庫管理・棚割設計の難易度は上がる。

第2問

マーチャンダイジング戦略で「価格帯構成」を設計する際に、高・中・低価格帯のバランスを3：5：2とする主な狙いとして最も適切なものはどれか？

A. 高価格帯を絞ってブランドの高級感を明確にするため

B. 中価格帯を主力として、購買しやすさと利益率のバランスを取るため

C. 低価格帯の商品で集客し、高価格帯で利益を確保するため

D. 高価格帯の商品に顧客を集中させるためのアンカリング効果を狙うため

 正解：B. 中価格帯を主力として、購買しやすさと利益率のバランスを取るため

 解説：

3：5：2は価格レンジ設計の代表的なバランス。中価格帯（=標準品）を中心に構成し、ボリュームゾーンとして売上・利益の安定化を狙う。高価格帯はブランディングや見せ玉、低価格帯は集客・比較対象としての役割を持つ。戦略的な「価格の階層設計」が鍵となる。

第3問

カテゴリー・マネジメントにおいて、KGI（最終目標指標）として適切なものを次のうちから選べ。

A. 来店客数

B. 顧客当たり購入点数（UPT）

C. カテゴリー別売上構成比

D. カテゴリー年間売上高

 正解：D. カテゴリー年間売上高

 解説：KGI（Key Goal Indicator）は「最終成果」を測る指標。カテゴリー戦略においては、その品目群が1年間でどれだけの売上を生んだか、または利益を確保できたかがKGIとなる。一方で、来店客数やUPTはKPI（過程の指標）であり、KGI達成の手段に過ぎない。マーチャンダイジングでは「成果と因果の分離」が極めて重要。