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第1問

 部下が「無意識的無能」から「意識的無能」へ進むために、マネージャーが最も優先して行うべき対応はどれか？

A. まずは自主性に任せ、しばらく見守る

B. 自らの成功体験を積極的に伝えてモチベーションを高める

C. 客観的なフィードバックにより、現状の問題点を自覚させる

D. 目標設定と評価制度の説明を行い、ゴールを明確にする

正解：C

解説：「無意識的無能」からの脱却には、「自分が何を知らず、何ができていないのか」に気づく必要があります。マネージャーが客観的なフィードバックを通じて現状を可視化し、自覚を促すことが最優先です。Aは放任に近く、Bは意識変容には弱く、Dは方向性の提示にすぎません。

第2問

 マネージャーがチームのスキル状況を過大評価しやすい「典型的な誤認識」として最も適切なものはどれか？

A. メンバーが一通りの説明を理解した＝実践で再現できると判断する

B. OJTである程度やらせているから＝経験値は十分に積んでいると思う

C. 成果が出ていれば＝スキルも習得できているはずと結びつけて考える

D. 雰囲気が良いチームなら＝指導はあまり必要ないと考えてしまう

正解：C

解説：成果とスキル習得は必ずしも比例しません。結果が出ていても、再現性や理解が低いままだと「偶然成果が出ている」だけの可能性があります。Cのような誤認は、「無意識的無能→意識的無能」段階を飛ばして放任してしまい、チームの成長を止める要因になります。

第3問

 「無意識的有能」の段階に入ったメンバーに起こりうるリスクとして、マネージャーが最も警戒すべきものはどれか？

A. 成長のスピードが加速し、チーム内でのギャップが広がる

B. 他者に教える際、自分の感覚を言語化できず再現性が低くなる

C. プレッシャーによるモチベーション低下が起きやすくなる

D. 自己効力感が下がりやすく、離職リスクが高まる

正解：B

解説：「無意識的有能」は、スキルが自動化された状態であり、本人は「なぜ自分がうまくできるのか」を説明できないことがあります。これが育成者側になるときの障害になります。Bのように、感覚頼りで他者に伝えられないと、リーダーシップや育成能力に課題が残ります。

第１問

「学習の4段階モデル」が示唆している、人材育成上の本質的なポイントはどれか？

（マネージャーがメンバーを育てる際に特に重要となる理解）

A. スキルが定着するには、無意識的有能の段階まで放任する必要がある

B. 成果を出せない段階でも、自己効力感を持たせる工夫が必要である

C. どの段階においても、具体的な数値目標とKPIを与えることが優先される

D. 初期段階はマネージャーによる指摘を繰り返せば自然に上達する

正解：B

解説：「意識的無能」の段階では、自分の未熟さを自覚して落ち込みやすくなります。ここで自己効力感を失わせず、「今はこのフェーズで当たり前」と認識させながら支援するのが育成の鍵です。AやDは過干渉・放任の誤解を招き、Cは意識の成熟を無視した管理的アプローチです。

第２問

 メンバーが「意識的有能」の段階にあると判断される状況で、マネージャーが最も適切に行うべきフィードバックはどれか？

A. スキルを「無意識レベル」で再現できるまで完全に任せる

B. 言語化されたプロセスを繰り返し確認させ、自信と習慣化を促す

C. 新しいタスクや応用課題をどんどん与え、変化に対応させる

D. 改善点よりも褒めることに重点を置き、成功体験を優先させる

正解：B

解説：「意識的有能」は、「できるけれどまだ意識的に努力が必要」な段階です。この時期はプロセスの言語化と繰り返しにより、無意識的有能へ移行できます。Aは時期尚早、Cは応用に偏り、Dは定着支援の視点が弱いと言えます。

第３問

 次のうち、部下が「無意識的無能」の段階にあると判断できる状況として最も適切なものはどれか？

A. 自信なさげに動いており、指示されないと行動できない

B. 間違ったやり方で進めているが、本人はうまくやれていると思っている

C. 知識不足を自覚し、資料を読み込んだり質問をしている

D. スキルが身についており、感覚的に正しく行動できている

正解：B

解説：「無意識的無能」は、自分ができていないことすら自覚できていない未熟段階です。誤った行動を正しいと思っているBが最も典型的です。Aは「意識的無能」、Cは「意識的無能への移行」、Dは「無意識的有能」です。

第１問

営業戦略において「ターゲット顧客の絞り込み」を行う最大の目的として最も適切なものはどれか？

A. 新規顧客獲得数を短期間で最大化するため

B. 商談件数を増やし、活動量による成長を実現するため

C. 顧客満足度を重視し、全顧客へのサービスレベルを均一に保つため

D. 自社の提供価値と親和性の高い市場に集中し、効率的に成果を出すため

正解：D

解説：ターゲットの絞り込みは、「誰に売らないか」を明確にすることで、営業リソースの集中と差別化を図る戦略行動です。自社の強みとフィットする顧客に注力することで、無駄を削減し、成約率・LTVの向上を狙います。広く薄くではなく、狭く深くが基本です。

第２問

以下のうち、営業組織が「戦略不全」に陥っている兆候として最も適切なのはどれか？

A. 各営業担当が商談件数や受注件数を意識して行動している

B. 市場ニーズの変化を踏まえて、営業活動の優先順位が見直されている

C. 売上は出ているが、どの施策が成果に寄与しているのかが不明確

D. 管理職が現場に細かく指示を出し、アクションが統一されている

正解：C

解説：「売上は出ているが、要因が不明確」という状態は、再現性の欠如・属人的な成果依存を意味し、戦略に基づく成果とは言えません。戦略とは「狙い」「手段」「測定」が一体化されてこそ機能します。Cは一見成果が出ているようで、実は極めてリスクの高い状況です。

第３問

営業戦略における「アカウントベースドマーケティング（ABM）」の特徴として最も正しいものはどれか？

A. 市場全体に一律のキャンペーンを実施し、集客の母数を拡大する手法

B. 顧客からの問い合わせを待ち、ニーズに応じた営業活動を行う受け身の手法

C. 特定の企業・業種に対して、個別最適化された提案活動を行う戦略的アプローチ

D. 商品中心に営業を設計し、競合より早く拡販を図るプッシュ型の手法

正解：C

解説：ABM（Account-Based Marketing）は、特定のターゲット企業（アカウント）を戦略的に選定し、その企業に対してカスタマイズされた営業・マーケティングを展開する手法です。単なる数の拡大ではなく、「質と関係性」を重視した深耕営業の一種で、BtoBの高度営業で特に有効です。

第１問

営業戦略立案において「売上目標を前年比110％とする」とだけ定めた場合に、最も大きな戦略的リスクはどれか？

A. 現場の営業担当者が数字に追われ、短期的な売り方に偏る

B. 営業部門のモチベーションが過剰に高まり、期待値を超える動きが出る

C. 顧客のニーズ変化に迅速に対応できる余地が広がる

D. 成果主義が浸透し、部門間の連携が加速する

正解：A

解説：目標数字だけが提示され、戦略・方針・施策が伴わない場合、営業現場は「目標達成のための手段」を自ら選ばざるを得なくなり、短期成果や値引き、既存顧客頼みの営業に偏るリスクが高まります。売上目標はあくまで戦略の「成果指標」であり、何をどうすべきかという道筋とセットで語られるべきです。

第２問

次のうち、「営業プロセス指標（KPI）」を重視する戦略の意図として最も適切なものはどれか？

A. 営業成績の良し悪しを最終的な受注額でのみ判断するため

B. 価格競争に巻き込まれないよう、個別対応を徹底させるため

C. 成果につながる行動パターンを可視化し、再現性を高めるため

D. 営業部門に裁量を与え、自由なやり方を促進するため

正解：C

解説：KPIは「過程の管理」を意味します。例えば「アポ数」「提案数」「決裁者との面談率」などのプロセス指標を管理することで、成果に至るまでの行動を数値化・改善可能にし、営業活動の再現性や属人性の排除を狙えます。これは組織的営業力の強化において極めて重要な考え方です。

第３問

次の戦略のうち、LTV（顧客生涯価値）最大化の考え方に最も合致するものはどれか？

A. 新規開拓数を最大化することで、全体売上の底上げを図る

B. 売上比率の高い既存顧客への販売単価を一律で引き上げる

C. 顧客ごとの課題に応じた提案を継続的に行い、関係性を深化させる

D. 短期キャンペーンを通じて初回購入を促す施策を繰り返す

正解：C

解説：LTV（Life Time Value）は「一顧客あたりの継続的な価値」を最大化する発想であり、単発の取引よりも顧客との関係性の深化と継続的な取引に重きを置きます。Cは、まさにその発想に基づいた戦略的アプローチです。AやDは短期的には成果が出ても、LTV観点では不十分です。

第１問

あるマネージャは、営業チームの受注率が低下している状況で、個々の商談アプローチを問題視している。しかし、受注率の変動がチーム全体で共通している場合、まず着手すべきこととして最も適切なのはどれか？

A. 各メンバーの商談ロールプレイを実施し、個別フィードバックを強化する 

B. 商談ごとの勝ち負け理由をデータとして蓄積・分析し、全体傾向を特定する 

C. 全員に成功していた過去の営業方法に戻すよう指示する 

D. 成績が良いメンバーを他案件にも投入して成果を稼ぐよう指示する 

正解：B 

解説：受注率の低下がチーム全体で発生している場合は、個人のスキルではなく「プロセス全体」または「外部環境」に要因がある可能性が高いため、まずは定量的なデータ分析によって共通要因を把握することがマネージャとしての正しい起点となります。

第２問

営業マネージャーが「戦略実行の推進役」として果たすべき行動として最も重要なのはどれか？

A. 経営戦略の内容をチームにそのまま伝える 

B. チームの現場事情を優先し、戦略との整合性は後回しにする 

C. 経営戦略を営業現場の行動計画に落とし込み、日々の活動レベルに翻訳する 

D. 戦略は上層部の仕事と認識し、現場対応に集中する 

正解：C 

解説：営業マネージャーは、経営層と現場の橋渡し役として、戦略を「行動レベル」に落とし込む翻訳力が問われます。単なる伝達ではなく、実行可能な計画に変換し、現場での具体的な動きにつなげるのが戦略浸透の要です。

第３問

チームの営業成果が上がっているが、マネージャとして「組織営業の持続可能性」を高めるために優先すべき施策はどれか？

A. 成果を出したメンバーの成功事例を全社に展開し、表彰制度を強化する 

B. トップセールスに多くの案件を集中させて短期成果をさらに上げる 

C. 個人の成功要因を形式知化し、ナレッジ共有や標準プロセス化を進める 

D. 現場がうまくいっている間は管理レベルを下げて任せていく 

正解：C 

解説：持続的な組織営業を実現するには、属人的なノウハウを「再現可能なかたち」にすることが不可欠です。成功のプロセスを明文化・標準化し、ナレッジとして共有することで、チーム全体の底上げと安定的成果の継続が可能になります。

第１問

組織営業において、マネージャが「売れる仕組み」を作る役割として最も重要なのはどれか？

A. 優秀な営業担当者に裁量を与えて自由に動かす 

B. 各担当者に任せて進捗は基本的に確認しない 

C. 顧客管理や商談進捗の共有ルールを整備し、再現性のあるプロセスを構築する 

D. 部下の成果はマネージャが最後に責任を取ればよいと考える 

正解：C 

解説： 

組織営業では、「属人的な成功」ではなく「再現性のある営業プロセス」を構築・運用することがマネージャの役割です。顧客情報や案件状況の見える化、KPIの設定と進捗管理などにより、チーム全体で成果を上げる仕組みを作ることが求められます。

 第２問

営業マネージャーが「成果をあげるチーム」を育てるためにまず行うべき行動として最も適切なのはどれか？

A. 成績の悪いメンバーはできるだけ担当を外す 

B. 経験の浅いメンバーには商談に関わらせず任せない 

C. 各メンバーのスキルや案件状況を可視化し、個別の育成方針を立てる 

D. 成績の良い社員だけを評価してやる気を出させる 

正解：C 

解説：マネージャは、部下のスキルや進捗状況を把握し、適切な育成計画を立てていく必要があります。一律指導ではなく、個々の課題や成長段階に合わせた支援（OJT・同行・フィードバックなど）が、チーム全体の底上げに直結します。

第３問

営業マネージャーとして、部下の「自律的な行動」を促すために最も効果的なアプローチはどれか？

A. 毎日の活動を細かく指示し、進捗を管理する 

B. 成果が出るまで任せきりにして、途中経過は確認しない 

C. 目標の背景や目的を共有し、自分で考えるよう促す 

D. 成果を出す社員だけを表彰して差別化する 

正解：C 

解説：自律的な営業パーソンを育てるには、単なる「指示命令」ではなく、なぜその目標が必要なのか、どのような価値があるのかを伝え、「自分の頭で考え、動く」機会を与えることが効果的です。納得感のある行動は継続と成果につながります。

第１問

「LTV（顧客生涯価値）」の定義として最も適切なのはどれか？

A. 顧客が1回の取引で支払う平均金額 

B. 顧客が取引を開始してから終了するまでに企業にもたらす利益の総額 

C. 顧客が1年間に企業にもたらす売上高 

D. 顧客の人口統計情報をもとにした購買傾向 

正解：B 

解説：LTV（Life Time Value）は、「1人の顧客が生涯にわたって企業にもたらす利益の合計」を示す重要な指標です。顧客との関係性を長期的にとらえ、短期の売上だけでなく、継続購入・解約率などを踏まえたマーケティング施策に活用されます。

第２問

RFM分析で使用される3つの指標に該当しないものはどれか？

A. Recency（最終購買日） 

B. Frequency（購買頻度） 

C. Monetary（購買金額） 

D. Motivation（購買動機） 

正解：D 

解説：RFM分析とは、顧客を「直近の購買日（Recency）」「購買頻度（Frequency）」「累積購買金額（Monetary）」の3軸で分類し、優良顧客や離反傾向の顧客を分析する手法です。Motivation（動機）は分析要素ではありません。

第３問

以下のうち、「優良顧客を抽出する」ために最も有効な分析手法はどれか？

A. ABC分析により在庫回転率を分類する 

B. RFM分析で高スコアの顧客を抽出する 

C. SWOT分析で自社の強みと機会を確認する 

D. ファイブフォース分析で競合環境を把握する 

正解：B 

解説：RFM分析は、購買履歴に基づいて顧客の価値を可視化する手法であり、特に「最近よく購入していて、金額も多い顧客（＝優良顧客）」を効率的に抽出できます。ABC分析やSWOT分析は在庫や戦略分析に使うもので、顧客抽出には不向きです。

第１問

組織営業において、顧客側のキーマンだけでなく関係者全体をマッピングする主な目的として、最も適切なのはどれですか？

A. 商談に必要な人数を把握し、同席者を増やすため 

B. 誰が発言力を持つかを把握し、アプローチの順番や内容を設計するため 

C. 顧客の組織図を確認して報告書に添付するため 

D. できるだけ多くの人に営業資料を配布しておくため 

正解：B

 解説：組織営業では、「誰がキーマンか」「誰が影響力を持つか」「誰がブロッカーか」など、顧客内の関係構造を整理することが極めて重要です。この情報により、営業戦略（誰に・何を・いつ伝えるか）を精緻に設計できます。単なる人脈把握にとどまらず、意思決定の流れを読む力が求められます。

 第２問

組織営業で成果を上げる営業マネージャーが実践すべき「社内リソースの巻き込み方」として最も適切なのはどれですか？

A. 案件が複雑化した時点で一気に他部門を巻き込む 

B. 社内専門人材（開発・技術・CS等）と事前に協議し、顧客課題に応じた役割を設計する 

C. 社内説明は営業で完結させ、他部門の関与は極力抑える 

D. 顧客から要請があったときのみ他部門に話を通す 

正解：B

 解説：組織営業では、営業だけでなく、技術・開発・サポートなどの専門部門との連携が不可欠です。重要なのは「事後対応」ではなく「戦略的な事前巻き込み」。顧客の課題やニーズに応じて、誰がどのフェーズで出るかを計画的に設計することが、信頼と価値の提供につながります。

第3問

組織営業を効果的に進めるための「社内情報共有のあり方」として、最も適切なものはどれですか？

A. 営業担当者が日報に書いている内容を見ておけば十分 

B. 顧客の重要情報は属人的に管理した方がセキュリティ的に安全 

C. 部門を超えて使える情報管理ツールで、顧客状況・関係者情報・進捗を可視化する 

D. 商談が成約した後に必要な情報だけを共有する 

正解：C

 解説：組織営業では、情報の共有レベルが成果に直結します。CRMやSFAなどのツールを活用して「接点履歴・課題・関係者情報・障害要因」などを関係者全員で見える化することで、営業・技術・CSなどが一体となった行動が可能になります。情報は“属人化の排除”がポイントです。

第１問

営業マネージャーが他部門（製造・開発・物流・経理など）との関係を円滑にし、協働体制をつくるうえで最も大切なのはどれですか？

A. 営業部門の優先順位を主張し、他部門に強く働きかけること 

B. 数値目標が最優先なので、他部門の都合はできるだけ無視する 

C. 部門ごとの目的やKPIを理解したうえで、相互にWin-Winの調整を図ること 

D. 問題が起きたらすぐに上層部にエスカレーションすること 

正解：C

 解説：部門間の調整は、感情論や上下関係ではなく「目的の共有」と「互いの役割の理解」が土台です。他部門にもKPIや優先順位があることを理解したうえで、利害を調整し、協働することが営業マネージャーの重要な責務です。

第２問

営業マネージャーが「個人営業」から「組織営業」に転換する際、最初に着手すべきこととして最も適切なのはどれですか？

A. ベテラン営業だけに重要顧客を任せて、他の社員は補助に回す 

B. 顧客情報・対応履歴を全員が共有できる仕組みを整備する 

C. 案件単位ではなく、営業担当者個人を成果評価の基準とする 

D. クライアント対応は営業チーム内で完結させるよう徹底する 

正解：B

 解説：「組織営業」とは、個人の力だけでなくチームや部門全体で顧客に価値を提供すること。そのためには、属人化を排し、情報（接点履歴・課題・商談状況など）を組織内で見える化・共有する基盤が不可欠です。仕組みの整備が最初の一歩です。

第３問

大手顧客との組織的な商談において、営業マネージャーが最も注意すべきアプローチはどれですか？

A. 自社の営業担当の提案を最大限に優先して主張する 

B. 顧客の複数部署のニーズを整理し、全体最適の提案を構築する 

C. 価格面だけで勝負し、短期的な契約を優先する 

D. 営業メンバー個々の進め方に任せて自由に動かせる 

正解：B

 解説：顧客側も複数部署が関与する「組織購買」が一般的です。営業マネージャーは、顧客内の関係者（例：現場・企画・調達など）を整理し、全体最適となる提案設計を行う必要があります。そのためには、社内関係者との連携や役割分担も重要になります。

第１問

営業チームにおいて「心理的安全性」が高い状態とは、次のうちどのような状態ですか？

A. ミスをしたら厳しく叱られるため、全員がミスを隠すようになっている 

B. 上司の前では本音を言わず、空気を読むことが最重視されている 

C. チーム内で意見や失敗を自由に共有でき、安心してチャレンジできる 

D. 成果を出している人だけが発言を許されている雰囲気がある 

正解：C

 解説：心理的安全性が高い組織では、社員が「否定される不安なく」意見を出したり、失敗を共有したりできます。営業においても改善・工夫・挑戦を促す土壌として不可欠であり、マネージャーが率先して“安心して発言できる文化”を作る必要があります。

第２問

営業マネージャーがチーム文化を育てるために「チームビジョン」や「価値観の共有」を行う目的として最も適切なのはどれですか？

A. 毎月の営業会議を埋める話題として使うため 

B. 部下に従わせるための標語として使うため 

C. チームとしての方向性や判断軸を明確にし、連携と主体性を高めるため 

D. 評価の際に「従っていないか」をチェックするため 

正解：C

 解説：チームビジョンや共通の価値観が明確であれば、メンバーは「何を大事にすべきか」「どう動くべきか」を自分で判断できるようになります。これは組織力と連携の源になります。トップダウンで指示するのではなく、共感をベースにした文化の土台となります。

第３問

営業マネージャーがチーム文化を前向きに醸成するうえで、「称賛・承認」が果たす役割として最も適切なものはどれですか？

A. 目立つ社員を持ち上げて、上下関係を明確にするため 

B. 表面的な盛り上がりを演出し、雰囲気をよく見せるため 

C. 個々の努力や成果を見つけ出し、チーム全体にプラスの連鎖を生み出すため 

D. 数字を達成できなかった部下への慰めとして使うため 

正解：C

 解説：人は「自分の行動が見られている」「評価されている」と実感することで、やる気と安心感が生まれます。マネージャーは行動・工夫・成長に光を当て、他のメンバーにも好影響を与える“称賛文化”をつくることで、前向きな組織風土を醸成できます。