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問題1

「相殺」に関する理解として正しいものはどれか？

A. 相殺は契約当事者の合意がなければ一切行えない

B. 相殺は一方的に行えるが、相手に通知する義務はない

C. 相殺とは、一方の債権を他方の債務と差し引いて帳消しにすること

D. 相殺は金銭の貸し借りにしか使えない

正解：C

解説：相殺とは、相手に対して持つ債権を、自分がその相手に対して負っている債務と差し引き、互いに帳消しにする法的手段です。例えば、相手に10万円の売掛金があるが、同時に相手から10万円を借りていた場合、相殺することで双方の債権債務が消滅します。相殺は法律上の要件を満たせば一方的に行うことができますが、通知は必要です。

問題2

「期限の利益の喪失」に関して、正しい説明はどれか？

A. 支払い期日が来る前でも、契約書に記載されていれば即時支払い義務が生じることがある

B. 期限の利益の喪失とは、営業成績に期限があることを意味する

C. 一度期限の利益を喪失しても、再契約すれば無効化できる

D. 期限の利益の喪失は、原則として債権者の都合でいつでも適用できる

正解：A

解説：「期限の利益」とは、契約で決められた支払い期限までに支払えば良いという債務者の権利のことです。これを喪失すると、期日前であっても即時に全額の支払いを求められる可能性があります。例えば、「手形が不渡りになった場合」や「契約違反をした場合」は、契約書に定めておくことで期限の利益を喪失し、全額一括請求が可能になります。

問題3

以下の契約条項の目的として最も適切なものはどれか？

「債務者が支払を怠った場合には、当然に期限の利益を失い、債務の全額を直ちに支払うものとする。」

A. 債権者の支払義務を軽減するため

B. 債務者の信用度を高めるため

C. 債務者の支払遅延に備え、早期回収を可能にするため

D. 契約を即時解除することを保証するため

正解：C

解説：この条項は、債務者が支払いを怠った場合に「期限の利益（分割払いや支払猶予）」を失わせ、全額を一括で回収できるようにするものです。営業の現場では、売掛金の早期回収を実現するためにこうした条項が用いられます。信用リスクの高い取引相手との契約では特に重要です。

問題1 

次のうち、顧客企業の短期的な支払能力（流動性）を示す指標として最も適切なものはどれか？

A. 自己資本比率 

B. 流動比率 

C. 営業利益率 

D. 総資産回転率 

正解：B 

解説：流動比率（流動資産 ÷ 流動負債 × 100）は、短期的な債務に対応できるかを測る指標であり、安全性の中でも「短期的な支払能力（資金繰り）」に焦点を当てた数値です。100%以上が望ましいとされます。

問題2 

収益性の観点で「企業がどれだけ効率よく資本を使って利益を上げているか」を示す指標はどれか？

A. ROE（自己資本利益率） 

B. 自己資本比率 

C. 総資産回転率 

D. 流動比率 

正解：A 

解説：ROE（Return on Equity）は「自己資本に対してどれだけの純利益を生み出したか」を示す指標であり、資本効率の観点から企業の収益性を評価する重要な尺度です。投資家や与信判断の際にも重視されます。

問題3 

次のうち、顧客企業の在庫管理の効率性を評価するために使用される指標はどれか？

A. 棚卸資産回転率 

B. 流動比率 

C. 営業利益率 

D. ROE（自己資本利益率） 

正解：A 

解説：棚卸資産回転率は「在庫（棚卸資産）が一定期間内にどれだけ売上に変わったか」を示す効率性指標です。この数値が高いほど、在庫の滞留が少なく、効率的に運営されていると判断されます。在庫過多は資金繰り悪化の原因にもなるため、重要な管理ポイントです。

問題1 

顧客企業の財務的な安全性を評価するために最も基本的かつ重要な指標はどれか？

A. 自己資本比率 

B. 売上総利益率 

C. 労働分配率 

D. ROE（自己資本利益率） 

正解：A 

解説：自己資本比率は、総資産に対する自己資本の割合を示し、倒産リスクの低さや財務の安定性（安全性）を判断するための代表的指標です。自己資本比率が高いほど、外部からの借入に依存せず、経営が安定していると評価されます。

問題2

顧客企業の収益性を最も的確に示す指標はどれか？

A. 総資産回転率 

B. 当期純利益 

C. 売上高営業利益率 

D. 流動比率 

正解：C 

解説：売上高営業利益率は、売上に対する営業利益の割合を示し、事業そのものの収益力を把握するための重要な指標です。営業活動でどれだけ効率的に利益を出しているかを示すため、単なる利益額（B）よりも収益性を比較しやすくなります。

問題3

以下のうち、顧客の業務効率性を評価するための指標として最も適切なのはどれか？

A. 売上高営業利益率 

B. ROE（自己資本利益率） 

C. 売上債権回転期間 

D. 自己資本比率 

正解：C 

解説：売上債権回転期間は、売上債権（売掛金など）が現金化されるまでの平均日数を示し、資金回収の効率性を測る指標です。期間が長いほど、資金繰りリスクが高くなり、業務運営の効率性が低下していると判断されます。

問題1 

顧客が支払いを長期にわたり滞納しているにも関わらず、営業担当が独断で納品を継続していた場合に起こりうる最も深刻なリスクはどれか？

A. 顧客からの信頼を失う 

B. 納期遅延によるクレームが増える 

C. 社内の在庫管理に影響が出る 

D. 貸倒損失によって会社に財務的な損害が発生する 

正解：D 

解説：支払遅延が続く中で納品を続けることは、未回収債権の膨張につながり、最終的に「貸倒損失」という重大な財務リスクを企業にもたらします。与信管理は社内の重要統制の一部であり、営業個人の裁量で逸脱してはならない領域です。

 問題2 

営業担当者が契約書を交わさずに商品の出荷を進めたところ、顧客から支払拒否を受けました。このとき問題となる最も重要なポイントはどれか？

A. 出荷時の上司への報告漏れ 

B. 営業目標の未達 

C. 契約条件の不明確さによる法的リスク 

D. 競合との比較価格の不備 

正解：C 

解説：契約書がない状態で出荷を進めると、納品・支払条件、返品条件などに関してトラブルが起きた際、法的に自社の立場が弱くなります。与信管理だけでなく、「契約を結んでから商品を出荷する」というプロセス管理も営業に求められる基本行動です。

問題3 

ある顧客が「キャンペーンを利用して、支払いを半年後にしてほしい」と依頼してきました。このような申し出に対して営業がまず取るべき対応はどれか？

A. キャンペーン内容が売上に貢献するなら柔軟に対応する 

B. 営業部門内で相談し、条件を変更して即決する 

C. 支払条件の延長による与信リスクを社内で精査する 

D. 顧客の要望なので、できるだけ早く了承する 

正解：C 

解説： 一見魅力的な注文でも、支払条件が通常より延びる場合は「与信期間の延長＝リスクの増加」となります。こうしたケースでは、経理部やリスク管理部門と連携して慎重にリスク分析を行う必要があります。制度の“抜け道”を悪用されないよう、例外対応は厳重な審査が必要です。

問題1 

取引先の決算書を確認したところ、直近2期連続で赤字が続き、流動比率も著しく低下していました。営業として最も適切な対応はどれか？

A. 与信停止を即断し、以降はすべて現金取引に切り替える 

B. 取引は継続しつつ、経理部と連携して与信見直しを検討する 

C. 長年の付き合いがあるため、通常通りの与信を維持する 

D. 決算書の内容よりも、現場の印象や顧客の人柄を重視する 

正解：B 

解説：財務指標が悪化している場合、取引停止の判断は早計です。まずは経理やリスク管理部門と連携し、現行の与信枠の見直しや納品条件（例：前金や分納）を再検討する必要があります。長年の関係性に依存した判断は危険です。

問題2 

既存取引先から、急に通常の3倍以上の大口注文が入りました。営業として最も重視すべき対応はどれか？

A. 営業目標の達成に近づくため即時受注する 

B. 他部署に知らせず、自分の判断で与信を拡大する 

C. 注文理由を確認し、必要に応じて社内稟議を通す 

D. 納期優先で出荷を急ぎ、与信管理は後回しにする 

正解：C 

解説：異常な受注には背景があるため、まず「なぜ急に大口なのか？」を確認する必要があります。そのうえで、想定与信枠を超える場合は、経理・上司・リスク管理部門などと連携し、社内稟議など正式手続きを踏むことが重要です。自己判断による出荷はリスクを伴います。

 問題3 

営業が顧客の与信状況をモニタリングするうえで、最も注意すべき兆候はどれか？

A. 顧客からの価格交渉が増えた 

B. 担当者が頻繁に変わるようになった 

C. 期日どおりの支払いが数日遅れるようになった 

D. 発注ロットが小さくなった 

正解：C 

解説：支払い遅延の傾向は、資金繰り悪化の初期兆候である可能性が高く、最も注意すべきポイントです。特に、これまで期日通りだった顧客が遅延を繰り返すようになった場合は、早期に社内共有し、与信見直しや与信停止を検討するべきです。営業がこうした微細な変化に気づけることが、損失回避につながります。

 問題1 

顧客に対して与信を与える際、営業担当として最も適切な行動はどれか？

A. 顧客の長年の取引実績を信じ、与信枠を拡大する 

B. 顧客の支払い遅延があっても今後の取引を優先して判断する 

C. 財務内容や支払実績などの客観的情報を基に判断する 

D. 競合他社が与信しているなら自社も同様に対応する 

正解：C 

解説：営業担当者が与信を与える際は、「感情」や「慣習」ではなく、「客観的な情報」（財務諸表、支払い実績、信用調査会社のレポートなど）に基づいた判断が必要です。安易な与信枠の拡大は貸倒れリスクを高め、会社に損失を与える可能性があります。

問題2 

営業担当者が顧客の与信リスクを適切に管理するために行うべきことはどれか？

A. 与信判断はすべて経理部門に任せて関与しない 

B. 売掛金の回収状況を定期的に確認する 

C. 顧客の要求があれば即時に与信枠を拡大する 

D. 過去の経験から与信判断を個人の裁量で行う 

正解：B 

解説：営業は受注・販売だけでなく、与信管理の一端も担っています。売掛金の回収状況を把握することで、顧客の信用状況の変化に早期に気づき、リスク回避につながります。与信判断は社内のルールや経理と連携して行うべきです。

 問題3 

初めて取引する顧客から大口注文を受けた場合の営業として最も適切な対応はどれか？

A. 売上拡大のチャンスなので即時受注する 

B. 顧客の会社概要だけを確認して受注を判断する 

C. 必ず信用調査や社内稟議を経て与信判断を行う 

D. 先に商品を納品し、支払いは信頼して後回しにする 

正解：C  解説：初回取引での大口注文はリスクが高く、与信判断を慎重に行う必要があります。信用調査、与信枠の設定、社内稟議のフローに従って適切に対応することが、企業のリスク管理として重要です。売上欲に目を奪われることなく、冷静に判断する姿勢が求められます

問題1 

あなたは取引先A社（売上高100億円規模）の担当営業です。 

最近、A社の支払が1週間遅れることが増え、また新聞に「A社、金融機関と借入返済条件を交渉中」との記事が出ました。 

今のところ支払遅延は限定的ですが、違和感を覚えています。

この時、最初に取るべきアクションとして最も適切なものはどれか？

A. A社への出荷・納品を即座に停止する 

B. A社の与信限度額を社内に報告し、引き下げを検討する 

C. A社に直接事情を聴きに行き、追加注文を促す 

D. A社に対する売掛金を即時ファクタリングで現金化する手続きを始める 

正解　 B. A社の与信限度額を社内に報告し、引き下げを検討する

解説  まずすべきは社内でリスク共有と与信見直しの提案です。 

出荷停止やファクタリングなどは、会社の正式方針なしに勝手に進めるべきではありません。営業独断で動くと、取引悪化や会社損失リスクが増します。

 問題2 

あなたの担当する取引先B社（中堅製造業）が、突然一部銀行から「融資打ち切り」を受けたという情報が入りました。 

B社からは「問題ない、取引は続けてほしい」と伝えられていますが、次回納品予定分（1,000万円）について、どう対応すべきか問われています。

あなたの対応方針として最も妥当なものはどれか？

A. 次回納品を停止し、B社の財務状況を正式に再確認する 

B. 次回納品は通常どおり行い、代わりに支払条件を一括前払いに変更する 

C. とりあえず少額だけ納品し、リスク分散を図る 

D. 取引を即座に全面停止する 

正解　 A. 次回納品を停止し、B社の財務状況を正式に再確認する

解説  金融機関の動き（融資打ち切り）は重大リスクのシグナルです。 

取引先からの口頭説明だけを鵜呑みにせず、社内管理部門と連携して、正式に財務情報を再取得・再評価しなければなりません。 

勝手な少額納品や条件変更は、逆に法的リスクを負う可能性もあります。

問題3 

取引先C社（売上の10％を占める重要顧客）で経営者交代がありました。 

新経営陣は「資金繰りを見直すため、支払サイト（支払い条件）を60日→90日に延長したい」と要請してきました。

このとき営業担当として取るべき最も適切な対応はどれか？

A. 重要顧客なので要請に従い、社内決裁を待たず支払サイトを変更する 

B. 変更要請を受けた事実を社内に即時報告し、リスク影響評価を求める 

C. 90日支払いなら売上単価を引き上げるよう交渉する 

D. 取引停止をちらつかせ、従来サイト維持を強硬に迫る 

正解　 B. 変更要請を受けた事実を社内に即時報告し、リスク影響評価を求める

解説  支払サイト延長は、取引先の資金繰り悪化リスクを示している可能性があります。 

営業判断だけで条件変更してはいけません。 

必ず社内（管理部門・経営層）に報告し、リスク評価を経たうえで対応方針を決めるべきです。（単独交渉や強行策はリスクを悪化させるだけ）

問題１ 

取引先が民事再生法の適用を申請した場合、営業担当者が最初に確認すべき事項として最も適切なのはどれか？

A. 取引先への新規追加融資の可否 

B. 取引先との今後の契約更新条件 

C. 取引先に対する既存債権の届出義務 

D. 取引先の社長個人の資産状況 

正解　 C. 取引先に対する既存債権の届出義務

解説　　民事再生法が適用されると、既存の売掛金などの債権は「債権者として届け出る義務」が発生します。 

この届出を怠ると、回収可能性が著しく下がるため、最初に債権額と届出の準備を行うことが重要です。 

（※契約更新や融資の話はその後の再生計画次第）

 問題2 

次のうち、債権の回収リスクを減少させるため、営業段階で取る「予防的手段」として最も適切なものはどれか？

A. 取引基本契約書に支払遅延時の違約金条項を明記する 

B. 取引量をできるだけ増やし、取引先との関係を強化する 

C. 支払条件を緩和して取引先の負担を減らす 

D. 取引先から役員保証を必ず取り付ける 

正解　 A. 取引基本契約書に支払遅延時の違約金条項を明記する

解説  営業段階での債権管理は「契約の締結時」が非常に重要です。 

支払遅延時に違約金を定めておくことで、遅延抑止力が働き、また実際に遅延が発生した際にも交渉の材料になります。 

役員保証取得は一部で有効ですが、現代の取引実務では過剰要求とみなされる場合もあります。

 問題3 

売掛金回収サイト（回収期間）が長期化すると、企業財務に与える最も直接的な悪影響はどれか？

A. 棚卸資産回転率が低下する 

B. 営業キャッシュフローが悪化する 

C. 粗利益率が低下する 

D. 営業利益率が低下する 

正解　 B. 営業キャッシュフローが悪化する

解説 

売掛金の回収が遅れると、現金収入が遅延し、営業活動によるキャッシュフロー（営業CF）が悪化します。財務分析上、売上や利益が順調でも、キャッシュフローが悪化すると資金繰りリスクが高まるため、非常に危険です。

問題1 

取引先の与信管理を行う際、最も重要視すべき財務指標として最も適切なものはどれか？

A. 売上総利益率 

B. 自己資本比率 

C. 流動負債比率 

D. 当座比率 

正解　 D. 当座比率

解説  与信管理では「支払い能力の即時性」が重要です。 

当座比率は、現金や短期資産（即換金できる資産）で流動負債をカバーできるかを示す指標であり、支払能力の健全性を直接見ることができます。 

自己資本比率も重要ですが、長期安定性の指標であり、短期の支払リスク把握には不十分です。

 問題2 

売掛金の回収遅延が発生した場合、営業担当がまず取るべき最も適切な初期対応はどれか？

A. 回収の督促状を弁護士名義で送付する 

B. 社内の管理部門に即時報告し、指示を仰ぐ 

C. 自ら出向き、詳細な事情聴取を行う 

D. 債権譲渡（ファクタリング）を手配する 

正解　 B. 社内の管理部門に即時報告し、指示を仰ぐ

解説  営業単独で強い回収行動に出ると、取引先との関係悪化や法的リスクを招く可能性があります。まず社内の管理部門（経理部門や債権管理部門）に報告し、正式な対応方針を確認することが基本です。事情聴取や督促は、その後、正式な指示に基づいて行います。

 問題3 

売掛金の貸倒引当金を設定する場合、次のうち最も一般的な「会計基準」に基づく考え方はどれか？

A. すべての売掛金に対して一律5％を引き当てる 

B. 顧客ごとの信用リスクに応じて個別に引当額を設定する 

C. 過去3年の平均回収率に基づき一律で引き当てる 

D. 債権額のうち1年以内回収見込み分のみ引き当てる 

正解　 B. 顧客ごとの信用リスクに応じて個別に引当額を設定する

解説 

現在の一般的な会計基準（日本基準・IFRS等）では、「個別評価」と「一括評価」を使い分けます。 

特にリスクが高い売掛金については、個別に信用リスクを見て引当額を設定する必要があります。一律設定や過去率だけでは不十分とされるため注意が必要です。

第1問

営業担当者から「受注のために10％の値引きが必要」と相談された。マネージャーとして最も適切な対応はどれか？

A. 担当者の判断を尊重し、即座に値引きを承認する

B. 値引きの理由・代替策・利益影響を確認したうえで判断を保留する

C. 競合も値引きしていると予測し、10％では足りない可能性を指摘する

D. 値引きはブランド毀損につながるため、一律で禁止する方針を伝える

正解：B

解説：マネージャーの役割は、営業担当者の判断の妥当性をチェックし、利益を守る視点で再検討を促すこと。なぜ値引きが必要なのか（商談戦略・顧客の価値認識・代替策）を問い、単に目先の受注に流されない思考を育てることが重要である。

第2問

ある営業担当者が「競合が20％引いてきたので勝てません」と報告。マネージャーとして最も行うべき初動対応はどれか？

A. 自社も同等の値引きを許可して対抗させる

B. 価格ではなく、商談から撤退することを判断する

C. 競合との比較軸を分析させ、顧客が本当に重視している価値を再確認させる

D. 担当者にもっと頑張るよう鼓舞し、クロージングを急がせる

正解：C

解説：価格競争に陥る前に、競合との差別化軸を分析・言語化させることがマネージャーの役割。顧客が価格以外に重視している要素（品質、納期、保守、提案力）を整理し、そこを軸に再提案できるよう導くことで、価格に頼らない営業力を育成できる。

第3問

営業チーム内で値引き判断のばらつきが大きく、収益に悪影響が出ている。マネージャーとしてまず着手すべき施策はどれか？

A. 値引き率の上限ルールを全社一律で設定する

B. 値引き提案時に必要な「利益試算シート」の提出を義務づける

C. 各営業担当の自由裁量に任せて、現場主導で調整させる

D. 値引き判断の柔軟性を重視し、ケースバイケースで対応することを指示する

正解：B

解説：判断のばらつきを是正するには、判断の質を均一化するための「根拠と見える化」が必要。単なる一律ルールでは現場の納得感や実態に合わず、属人的な対応もリスクが大きい。利益・原価・受注確度などを明示的に見える化し、数値に基づいた判断を促すしくみを設けることが有効。