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問題1　プロモーションに関する問題

季節商品の売上を短期間で伸ばすために、店舗では販売促進を実施することにした。

次のうち「プル戦略」に該当する施策として最も適切なものはどれか。

A. メーカーが小売店に対して仕入れ数量に応じた割引を提案する。

B. ポップ広告や店頭ディスプレイを強化し、来店客の購買意欲を高める。

C. 卸売業者向けの販売説明会を開催する。

D. メーカーが小売店へ重点販売を依頼する。

正解：B

解説：

プル戦略は 消費者を引きつけて商品需要を喚起する戦略。

店頭での魅力的な陳列やポップ広告は代表的施策です。

A・C・Dはいずれも流通段階への働きかけで「プッシュ戦略」の要素が強くなります。

問題2　ロス対策に関する問題

小売店で在庫ロス削減を目的に実施すべき取り組みとして最も適切なものはどれか。

A. 在庫管理システムを使用せず、日々の棚卸しだけで管理する。

B. 賞味期限の長い商品から先に販売し、棚の奥に短い商品を配置する。

C. 不正防止のため、防犯カメラや万引き対策を強化する。

D. 売れ行きが悪い商品は返品せず、長期間在庫として保管する。

正解：C

解説：

在庫ロスには 廃棄・破損・値下げ・不正（万引き） など複数要因があります。

Cは不正ロスを防ぐ代表的施策で効果が高い。

Aは管理精度が低く、Bは陳列の基本に反する（FIFOに逆行）、Dは滞留リスクが高まる不適切な対応です。

問題3　売場管理に関する問題

ショッピングセンターに出店するテナントが、自店への来店率を高めるために実施すべき施策として適切なのはどれか。

A. 通路側から見えにくいように、入口付近に背の高い什器を置く。

B. 顧客導線を意識し、入口正面に主力商品を配置する。

C. 売上が低い商品ほど目立つ場所に陳列し、在庫消化を図る。

D. 店内什器はできるだけランダムに配置し、顧客の探索行動を促す。

正解：B

解説：

来店率向上を狙う場合、入口正面のゴールデンゾーンに主力商品やアイキャッチ商品を配置することが王道。

Aは視認性を悪化させ逆効果、Cは「死に筋優遇」で基本に反する、Dは動線が混乱し離脱につながりやすいため不適切です。

第1問：在庫管理に関する問題

　ある小売店では、需要予測をもとに安全在庫を設定し、欠品を防ぎながら在庫回転率を高めたいと考えている。

この場合に最も適切な考え方はどれか。

A. 安全在庫はできるだけ多く設定し、欠品が絶対に起きない状態にする。

B. 需要予測の誤差を考慮しながら、安全在庫は最小限に設定する。

C. 在庫回転率を高めるため、安全在庫はゼロにする。

D. 仕入れ担当者の経験則を重視し、安全在庫は毎月固定にする。

正解：B

解説：

安全在庫は「需要の変動や配送遅延などのリスクを吸収するための最低限のバッファ」として扱われます。

多すぎれば在庫過剰・資金圧迫、少なすぎれば欠品リスク。

よって 需要予測の誤差を踏まえながら、最小限で設定することが最適。

A・Cは極端、Dは市場変化に対応できません。

第２問：マーチャンダイジングに関する問題

小売店におけるマーチャンダイジング（MD）の目的として最も適切なものはどれか。

A. 店舗の従業員満足度を向上させること。

B. 仕入れ価格をできるだけ下げ、利益率を最大化すること。

C. 顧客のニーズに合った商品を適切な時期・適切な量・適切な価格で提供すること。

D. 店舗の売場面積を広く見せること。

正解：C

解説：

MDの本質は 「適時・適品・適価・適量・適所」 の実現。

顧客ニーズを軸に、商品構成・品揃え・価格・在庫・陳列を最適化するプロセスです。

Bは一部の要素でしかなく、A・DはMDの直接的目的ではありません。

第３問：接客販売に関する問題

ある顧客が商品を手に取りながら「これと似た商品は他にもありますか？」と質問してきた。

このときの適切な対応として最も良いものはどれか。

A. 「特にありません」と即答し、迷わせないようにする。

B. 顧客が手にしている商品のメリットだけを繰り返し説明する。

C. 顧客の使用目的や好みを確認しながら、類似商品を数点紹介する。

D. 顧客が迷っていると判断し、売れ筋商品を強くおすすめする。

正解：C

解説：

接客販売では、顧客の質問に対し 使用状況やニーズの深掘り → 適切な比較提案 が基本です。

Cは「顧客理解」「選択肢提示」「比較提案」の流れ。

Aは機会損失、Bは説明不足、Dの押し付けは不適切です。

 1. 成長基準ではなく現状維持基準になってしまう

前年実績を基準にすると、「去年と同じくらいでいい」という心理が働きやすくなります。

営業チームの成長が止まり、市場変化に合わせた本来の伸びしろを逃します。

2. 市場や戦略の変化を反映できない

前年実績は過去の数字であり、

 市場規模

 新商品

 顧客の投資意欲

 競合状況

  などの変化を反映できません。

去年と環境が違うのに、今年も同じ目標 という歪みが生じます。

3. チャンスを逃すリスクが高い

もし今年がチャンスの年（需要増・新規顧客獲得期）でも、

前年基準だと目標が低く設定されてしまいます。

その結果、本来得られたはずの売上を取り逃すことになります。

4. 部下の努力量が前年の数字に縛られる

前年実績を基準にすると、部下は「去年これくらいだから今年もこの程度」と考えがちです。

そのため、

・活動量

・商談数

・新規開拓数

などが前年と同じレベルに固定され、パフォーマンスが伸びません。

5. 予算との乖離が生まれて経営判断がしにくくなる

企業は予算を元に

 人員計画

 広告投資

 生産計画

 在庫管理

などを決めます。

しかし現場が前年基準で動くと、経営側の想定（予算）と現場の目標がズレてしまい、組織全体の計画に悪影響が出ます。

6. 前年がたまたま良かった／悪かった時に正しい評価ができない

前年が偶然の追い風だった場合 → 過剰な高目標になる

前年が不調だった場合 → 楽すぎる低目標になる

つまり、「正しい難易度の目標づくり」ができません。

7. 競合との差が広がる可能性がある

競合が市場に合わせて伸びているのに、自社が前年ベースだと、成長スピードに差が出ます。

前年基準は相対競争ではなく過去の自分との比較のため、市場で取り残されるリスクがあります。

まとめ

目標を予算ではなく前年実績にしてしまうデメリットは、

①成長停滞

②市場変化に対応できない

③チャンスを逃す

④努力が前年に縛られる

⑤経営とのズレが生じる

⑥正しい目標難易度にならない

⑦競合に遅れる可能性がある

という点にあります。

営業で「売ってからが勝負」と言われるのには、はっきりした実務上の理由があります。

 1. 顧客の満足度が決まるのは契約後だから

商品やサービスを買ってもらっても、それを使い始めた後に「便利だ」「助かった」と感じてもらえなければ、その営業は成功とは言えません。

 納品のスムーズさ

 問題の早期対応

 効果の実感

こうした購入後の体験が悪いと、契約は続かず、紹介も生まれません。

2. リピートや追加提案の機会が契約後に生まれるから

BtoBでもBtoCでも、売上の大半はリピートや追加購入が占めることが多いです。

 使いこなしをフォロー

 新しい使い方の提案

 導入後の課題を拾い上げる

これらができる営業ほど、顧客から継続的に信頼され、売上も安定します。

3. 他社との差がつくのも売った後の対応力だから

商材自体は競合と似ていても、アフターフォローの丁寧さは人によって差が出る領域です。

 細かな連絡

 小さな不便への気づき

 相談しやすい関係性づくり

こうした対応によって、顧客は「この営業に任せておけば安心だ」と感じ、結果的に他社に乗り換えなくなります。

まとめ

「売ってからが勝負」という言葉は、契約後のフォローこそが顧客の満足・リピート・信頼を決定づけ、営業の成果を大きく左右するからです。

営業マネージャーが部下のモチベーションを引き出すために使える、実践的で具体性の高いフィードバックとは。

1. プロセス重視で成長を感じさせるフィードバック

「今回の商談では、ヒアリングの深さが前回より明らかに増していたね。特に顧客の導入目的を丁寧に掘り下げたことで、相手が本音を話しやすくなっていた。成果につながる土台ができているから、次はその情報を提案内容にどう結びつけるか一緒に考えてみよう。」

2. 強みを明確に言語化して自信につなげるフィードバック

「あなたの強みは、初対面でも相手が安心できる空気を作れることだよ。先週の訪問でも、担当者が自然に悩みを話してくれたのはそのおかげ。ここが活かせれば、競合との比較段階でも優位に立てる。次の商談でも、その強みを意識して臨んでほしい。」

3. 挑戦を後押しし、主体性を引き出すフィードバック

「新規開拓への挑戦は負荷が大きいけれど、あなたが選んだターゲットリストはとても理にかなっている。仮説の立て方も良かった。ここまでの分析力があれば、成果に近い。次は初回アプローチの切り口をどう工夫するか考えてみない？サポートが必要なら遠慮なく言ってほしい。」

営業で目的を共有するべき理由

 1. 何のために動くのかが分かると、行動の質が上がる

目的が分かっていないと、指示されたことを作業としてこなすだけになりがちです。

逆に目的が分かれば、部下は自分で判断しながら行動できます。

例

目的が「新商品の初速を上げること」と分かれば、

電話だけでなく、訪問やメールなど最適な手段を自分で選ぶようになります。

2. 手段に迷わず、自主的に考えるようになる

目的がない状態は、部下が「正解探し」になってしまい、上司の指示待ちになります。

目的を共有すると、目的達成のための“別案”を自分で考え始めます。

3. 優先順位がブレなくなる

営業はタスクが多く、常に取捨選択が必要です。

目的がはっきりしていれば、何から着手すべきか迷いません。

例

「売上に直結する案件を優先する」という目的があると、

ルーティンよりも見込みの高い商談を先に進める判断ができる。

4. 行動スピードが上がる

目的が明確だと、上司への確認が減り、判断が早くなります。

営業においてスピードは成果に直結します。

5. チームの方向性が揃い、成果が出やすくなる

目的共有は「チームとしてのコンパス」の役割を果たします。

誰もが同じ方向を向いて動けるため、成果がまとまりやすくなります。

6. モチベーションが自然に上がる

人は、「やらされている仕事」より

「意味が分かっている仕事」の方がやる気が続きやすいものです。

目的があると、部下は

 自分の仕事の価値

 顧客にとっての意味

 組織に貢献している実感

  を得やすくなり、自発的な行動が増えます。

◆まとめ

営業で部下と目的を共有する理由は、行動の質・スピード・判断力・優先順位・モチベーションのすべてが向上し、チーム成果が最大化されるからです。

営業担当者が 「抜けなく・漏れなく・タイムリーに報告する」 ためのチェックリストをまとめました。

 営業向け 報告チェックリスト

【1. タイミングのチェック】

 ☐ 報告は その日のうち または 重要事項は即時 に行っている

 ☐ トラブルやクレームは、判断を挟まず早期に共有している

 ☐ 案件の大きな変化（進展・停滞）は、気づいた時点で報告している

【2. 内容の正確性チェック】

 ☐ 事実と推測を区別して記載している

 ☐ 日時・数量・金額など数字を正確に記録している

 ☐ 顧客の発言は「要点」を抜けなくまとめている

 ☐ 曖昧な表現（たぶん・おそらく・多分）は避けている

【3. 報告の構造チェック（結論ファースト）】

 ☐ 最初に「結論」→「背景」→「詳細」の順に書いている

 ☐ 案件の現在位置（認知・興味・比較・確信・決裁）を整理している

 ☐ 次のアクションと期限を明記している

【4. トラブル防止チェック】

 ☐ 約束事項は全て書き漏らしがない

 ☐ 顧客との認識相違が起きそうな点は必ず共有している

 ☐ クレームにつながるリスクがあれば早期に相談している

 ☐ 競合の動きや市場変化をキャッチしたら即報告している

【5. マネジメントとの連携チェック】

 ☐ 上司が判断しやすいよう、事実を簡潔にまとめている

 ☐ 上司や関係部署が動くために必要な情報を渡している

 ☐ 支援してほしい点（資料、訪問同席など）を具体的に書いている

【6. 自分の行動・反省チェック】

 ☐ 今日やったことを行動ベースで整理している

 ☐ うまくいった点・改善点を簡潔に振り返っている

 ☐ 明日の重点行動を1〜3点に絞って書いている

【7. コンプライアンス・品質チェック】

 ☐ 金額・見積・契約内容に誤りがないか再確認している

 ☐ 社内ルール（値引きルール・稟議条件 etc）を守っている

 ☐ 顧客情報を適切に管理している（個人情報の扱い含む）

【8. レポートの読みやすさチェック】

 ☐ 文章が冗長にならず、1行＝1要点になっている

 ☐ 固有名詞・数字・日付が明確になっている

 ☐ 絵文字・あいまいな表現・主観が多すぎない

 ☐ 読む側が3分以内に状況を理解できる内容になっている

営業における「報告が大切」と言われるのは、単なる習慣ではなく、

営業活動の質と成果を安定させるために不可欠な仕組みだからです。

　１ 早めに共有すると、問題が小さいうちに解決できる

営業のトラブルは、「あとで言おう」「もう少し様子を見よう」という後回しから大きくなります。

報告が早ければ、

上司がサポートできる

 他部署がすぐ動ける

 代替案を準備できる

  ので、小さな問題で食い止められます。

　２ 報告は「情報の交通整理」になる

営業は多くの案件を同時に進めます。

頭の中だけで管理しようとすると抜けや漏れが必ず起きます。

報告することで

 状況が整理される

 優先順位が明確になる

 次のアクションが決めやすくなる

  という効果があります。

  実は「自分自身のため」でもあるのです。

　３　チーム全体の意思決定が速くなる

営業は個人戦ではなく、商品部、物流、カスタマーサクセス、経営層など、多くの部署とつながっています。

 1. 指示ではなく「目的」を伝える教育

自律性がない状態は、「何のためにやるのか」が理解できていないとよく起こります。

自律的な部下は、目的を理解して自分で判断できます。

教育ポイント

 行動の理由・背景を説明する

 「達成したい状態」を先に示す

 手段は部下に考えさせる

例

×「この資料作って」

○「顧客の意思決定を早めるための材料を揃えたい。どんな資料が必要だと思う？」

2. 考えるクセをつける質問教育

自律性を育てるには、「先に答えを渡さない」ことが大切です。

質問を使うことで、部下は自分の頭で整理する習慣がつきます。

使える質問例

 「まずどんな状況だと思う？」

 「選択肢は他に何がある？」

 「あなたなら次の一手は何にする？」

 「成功の条件は何だと思う？」

質問＝思考の筋トレです。

3. 小さな裁量を渡す

いきなり大きな仕事を丸投げすると失敗します。

小さな領域から任せる範囲を広げていくと、自信と経験が蓄積されます。

段階例

①部分的なタスク

②案件の一部工程

③顧客の一部領域

④一案件の全体管理

⑤ゾーン／業界担当

「成功体験」が自律性の基盤になります。

 4. 進捗ではなく「判断基準」を教える

自律的に動けない人は、判断するときの軸を持っていません。

基準があると、マネージャーの指示がなくても方向性を誤りません。

教えるべき基準

 どの顧客を優先するか

 どの案件の確度が高いか

 どの行動が売上に直結するか

 どのタイミングで上司へ相談すべきか

基準がある＝迷わない状態です。

5. フィードバックは「行動の意図」まで扱う

自律性は、結果だけで褒めたり叱ったりしても育ちません。

なぜその行動を選んだのか、「意図」に触れるフィードバックが重要です。

例

×「もっと訪問しなさい」

○「訪問件数を増やそうとした意図は良い。次は見込み顧客の優先順位をどう考える？」

「意図 → 行動 → 結果」のつながりを理解すると自主判断が正確になります。

6. 振り返り習慣を仕組みにする

自律性は、自己振り返りができるかどうかで決まります。

短い振り返りの型（週1）

①. うまくいったこと

②. 課題

③. 次の1週間で改善する行動

④. 必要な支援

この4点を押さえるだけで、部下は自分で改善サイクルを回せます。

7. 成果ではなく「成長行動」を承認する

自律性を奪うのは、「成果だけを評価する文化」です。

過程の改善や挑戦を認めることで、自ら動く力が育ちます。

承認の対象例

 仮説を立てて動いた

 新しいトークを試した

 失敗を共有した

 自分で改善ポイントを挙げた

努力・工夫を認めると、行動の主体が本人に戻ります。

まとめ：営業で部下を自律的に動かす教育の7原則

①目的を共有する

②質問で考えさせる

③小さな裁量から任せる

④判断基準を教える

⑤行動の意図に触れるフィードバック

⑥振り返りを仕組みにする

⑦成長行動を承認する

 1. 結果だけを見るのではなく、プロセスを管理する

売上（結果）だけを追う管理は間違いやすい方法です。

正しい管理は、結果を生むプロセスを継続的に見ることです。

見るべきプロセスの代表例

 商談数

 新規アポイント

 主要案件の進捗

 ヒアリングの質

 提案内容の妥当性

プロセスが整えば、結果は自然に出ます。

2. 数字は「量」と「質」の両方で見る

営業数字は片側だけでは正しく判断できません。

 ●量（活動の多さ）

 訪問回数

 コール数

 新規接触数

 提案数

 ●質（活動の中身）

 商談化率

 受注率

 失注理由の整理

 決裁者との面談率

量 × 質 を見ることで、「どこが詰まっているか」が明確になります。

3. パイプライン管理（案件管理）を徹底する

正しい営業管理の中心はパイプライン管理です。

見るポイント

 案件のステージ

 受注確度

 いつ決まる予定か

 どこで止まっているか

 次に何をすべきか

案件が可視化されていると、

「どこにテコ入れすべきか」が一眼で分かります。

 4. 主要案件に集中する

営業成果の大部分は、限られた主要案件で決まります。

正しい管理は、

「重要で影響が大きい案件に時間を配分する」

ことです。

忙しいだけの営業を避け、

インパクトの高い案件にリソースを集中させます。

5. 部下の判断基準を揃える

管理がうまくいかない理由の多くは、

部下ごとに判断基準がバラバラだからです。

揃えるべき基準

 どの顧客を優先するか

 どの案件を深掘りすべきか

 相談のタイミング

 見込み判断のルール

 提案書に必要な要素

基準が揃うと、チームが迷わなくなります。

6. 短いサイクルで振り返る（週1が理想）

正しい管理は「頻度の管理」です。

月1回の管理では遅すぎ、誤差がそのまま積み重なります。

週1回の短い振り返りで

 うまくいったこと

 課題

 次の1週間の行動

 必要なサポート

  を確認します。

誤差を早く修正できるため、成果のズレが最小になります。

7. フィードバックは行動の意図に踏み込む

結果だけを評価すると、部下は委縮し、自律性が育ちません。

正しい営業管理では、

「なぜその行動を選んだのか」＝行動の意図

を扱います。

意図が分かると、

 判断のクセ

 認知のズレ

 思考の弱点

  を改善でき、自律的に動けるようになります。

8. 行動計画は誰が・何を・いつまでにを必ずセットにする

曖昧な行動は実行されません。

行動計画は必ず具体化します。

例：

 「A社：決裁者と来週金曜までに面談」

 「B社：見積根拠を再調整し、○日までに再提出」

行動が明確だと、管理しやすく、部下も動きやすいです。

9. 管理は追い詰めるためではなく、成果の再現性を上げるため

正しい営業管理とは、

プレッシャーをかけることでも、数字を読み上げることでもありません。

目的は

「継続的に成果が出る仕組みを作ること」

です。

これはマネージャーが行える最高の価値提供です。

まとめ（正しい営業管理の9原則）

1. 結果だけでなくプロセスを管理する

2. 数字は量と質を両方見る

3. 案件（パイプライン）管理を徹底する

4. 主要案件に集中する

5. 判断基準を揃える

6. 週1の短いサイクルで振り返る

7. 行動の意図をフィードバックする

8. 行動計画は「誰が・何を・いつまでに」

9. 管理の目的は成果の再現性づくり