ブログ

問題１ 

取引先が民事再生法の適用を申請した場合、営業担当者が最初に確認すべき事項として最も適切なのはどれか？

A. 取引先への新規追加融資の可否 

B. 取引先との今後の契約更新条件 

C. 取引先に対する既存債権の届出義務 

D. 取引先の社長個人の資産状況 

正解　 C. 取引先に対する既存債権の届出義務

解説　　民事再生法が適用されると、既存の売掛金などの債権は「債権者として届け出る義務」が発生します。 

この届出を怠ると、回収可能性が著しく下がるため、最初に債権額と届出の準備を行うことが重要です。 

（※契約更新や融資の話はその後の再生計画次第）

 問題2 

次のうち、債権の回収リスクを減少させるため、営業段階で取る「予防的手段」として最も適切なものはどれか？

A. 取引基本契約書に支払遅延時の違約金条項を明記する 

B. 取引量をできるだけ増やし、取引先との関係を強化する 

C. 支払条件を緩和して取引先の負担を減らす 

D. 取引先から役員保証を必ず取り付ける 

正解　 A. 取引基本契約書に支払遅延時の違約金条項を明記する

解説  営業段階での債権管理は「契約の締結時」が非常に重要です。 

支払遅延時に違約金を定めておくことで、遅延抑止力が働き、また実際に遅延が発生した際にも交渉の材料になります。 

役員保証取得は一部で有効ですが、現代の取引実務では過剰要求とみなされる場合もあります。

 問題3 

売掛金回収サイト（回収期間）が長期化すると、企業財務に与える最も直接的な悪影響はどれか？

A. 棚卸資産回転率が低下する 

B. 営業キャッシュフローが悪化する 

C. 粗利益率が低下する 

D. 営業利益率が低下する 

正解　 B. 営業キャッシュフローが悪化する

解説 

売掛金の回収が遅れると、現金収入が遅延し、営業活動によるキャッシュフロー（営業CF）が悪化します。財務分析上、売上や利益が順調でも、キャッシュフローが悪化すると資金繰りリスクが高まるため、非常に危険です。

問題1 

取引先の与信管理を行う際、最も重要視すべき財務指標として最も適切なものはどれか？

A. 売上総利益率 

B. 自己資本比率 

C. 流動負債比率 

D. 当座比率 

正解　 D. 当座比率

解説  与信管理では「支払い能力の即時性」が重要です。 

当座比率は、現金や短期資産（即換金できる資産）で流動負債をカバーできるかを示す指標であり、支払能力の健全性を直接見ることができます。 

自己資本比率も重要ですが、長期安定性の指標であり、短期の支払リスク把握には不十分です。

 問題2 

売掛金の回収遅延が発生した場合、営業担当がまず取るべき最も適切な初期対応はどれか？

A. 回収の督促状を弁護士名義で送付する 

B. 社内の管理部門に即時報告し、指示を仰ぐ 

C. 自ら出向き、詳細な事情聴取を行う 

D. 債権譲渡（ファクタリング）を手配する 

正解　 B. 社内の管理部門に即時報告し、指示を仰ぐ

解説  営業単独で強い回収行動に出ると、取引先との関係悪化や法的リスクを招く可能性があります。まず社内の管理部門（経理部門や債権管理部門）に報告し、正式な対応方針を確認することが基本です。事情聴取や督促は、その後、正式な指示に基づいて行います。

 問題3 

売掛金の貸倒引当金を設定する場合、次のうち最も一般的な「会計基準」に基づく考え方はどれか？

A. すべての売掛金に対して一律5％を引き当てる 

B. 顧客ごとの信用リスクに応じて個別に引当額を設定する 

C. 過去3年の平均回収率に基づき一律で引き当てる 

D. 債権額のうち1年以内回収見込み分のみ引き当てる 

正解　 B. 顧客ごとの信用リスクに応じて個別に引当額を設定する

解説 

現在の一般的な会計基準（日本基準・IFRS等）では、「個別評価」と「一括評価」を使い分けます。 

特にリスクが高い売掛金については、個別に信用リスクを見て引当額を設定する必要があります。一律設定や過去率だけでは不十分とされるため注意が必要です。

第1問

営業担当者から「受注のために10％の値引きが必要」と相談された。マネージャーとして最も適切な対応はどれか？

A. 担当者の判断を尊重し、即座に値引きを承認する

B. 値引きの理由・代替策・利益影響を確認したうえで判断を保留する

C. 競合も値引きしていると予測し、10％では足りない可能性を指摘する

D. 値引きはブランド毀損につながるため、一律で禁止する方針を伝える

正解：B

解説：マネージャーの役割は、営業担当者の判断の妥当性をチェックし、利益を守る視点で再検討を促すこと。なぜ値引きが必要なのか（商談戦略・顧客の価値認識・代替策）を問い、単に目先の受注に流されない思考を育てることが重要である。

第2問

ある営業担当者が「競合が20％引いてきたので勝てません」と報告。マネージャーとして最も行うべき初動対応はどれか？

A. 自社も同等の値引きを許可して対抗させる

B. 価格ではなく、商談から撤退することを判断する

C. 競合との比較軸を分析させ、顧客が本当に重視している価値を再確認させる

D. 担当者にもっと頑張るよう鼓舞し、クロージングを急がせる

正解：C

解説：価格競争に陥る前に、競合との差別化軸を分析・言語化させることがマネージャーの役割。顧客が価格以外に重視している要素（品質、納期、保守、提案力）を整理し、そこを軸に再提案できるよう導くことで、価格に頼らない営業力を育成できる。

第3問

営業チーム内で値引き判断のばらつきが大きく、収益に悪影響が出ている。マネージャーとしてまず着手すべき施策はどれか？

A. 値引き率の上限ルールを全社一律で設定する

B. 値引き提案時に必要な「利益試算シート」の提出を義務づける

C. 各営業担当の自由裁量に任せて、現場主導で調整させる

D. 値引き判断の柔軟性を重視し、ケースバイケースで対応することを指示する

正解：B

解説：判断のばらつきを是正するには、判断の質を均一化するための「根拠と見える化」が必要。単なる一律ルールでは現場の納得感や実態に合わず、属人的な対応もリスクが大きい。利益・原価・受注確度などを明示的に見える化し、数値に基づいた判断を促すしくみを設けることが有効。

第1問

 部下が「無意識的無能」から「意識的無能」へ進むために、マネージャーが最も優先して行うべき対応はどれか？

A. まずは自主性に任せ、しばらく見守る

B. 自らの成功体験を積極的に伝えてモチベーションを高める

C. 客観的なフィードバックにより、現状の問題点を自覚させる

D. 目標設定と評価制度の説明を行い、ゴールを明確にする

正解：C

解説：「無意識的無能」からの脱却には、「自分が何を知らず、何ができていないのか」に気づく必要があります。マネージャーが客観的なフィードバックを通じて現状を可視化し、自覚を促すことが最優先です。Aは放任に近く、Bは意識変容には弱く、Dは方向性の提示にすぎません。

第2問

 マネージャーがチームのスキル状況を過大評価しやすい「典型的な誤認識」として最も適切なものはどれか？

A. メンバーが一通りの説明を理解した＝実践で再現できると判断する

B. OJTである程度やらせているから＝経験値は十分に積んでいると思う

C. 成果が出ていれば＝スキルも習得できているはずと結びつけて考える

D. 雰囲気が良いチームなら＝指導はあまり必要ないと考えてしまう

正解：C

解説：成果とスキル習得は必ずしも比例しません。結果が出ていても、再現性や理解が低いままだと「偶然成果が出ている」だけの可能性があります。Cのような誤認は、「無意識的無能→意識的無能」段階を飛ばして放任してしまい、チームの成長を止める要因になります。

第3問

 「無意識的有能」の段階に入ったメンバーに起こりうるリスクとして、マネージャーが最も警戒すべきものはどれか？

A. 成長のスピードが加速し、チーム内でのギャップが広がる

B. 他者に教える際、自分の感覚を言語化できず再現性が低くなる

C. プレッシャーによるモチベーション低下が起きやすくなる

D. 自己効力感が下がりやすく、離職リスクが高まる

正解：B

解説：「無意識的有能」は、スキルが自動化された状態であり、本人は「なぜ自分がうまくできるのか」を説明できないことがあります。これが育成者側になるときの障害になります。Bのように、感覚頼りで他者に伝えられないと、リーダーシップや育成能力に課題が残ります。

第１問

「学習の4段階モデル」が示唆している、人材育成上の本質的なポイントはどれか？

（マネージャーがメンバーを育てる際に特に重要となる理解）

A. スキルが定着するには、無意識的有能の段階まで放任する必要がある

B. 成果を出せない段階でも、自己効力感を持たせる工夫が必要である

C. どの段階においても、具体的な数値目標とKPIを与えることが優先される

D. 初期段階はマネージャーによる指摘を繰り返せば自然に上達する

正解：B

解説：「意識的無能」の段階では、自分の未熟さを自覚して落ち込みやすくなります。ここで自己効力感を失わせず、「今はこのフェーズで当たり前」と認識させながら支援するのが育成の鍵です。AやDは過干渉・放任の誤解を招き、Cは意識の成熟を無視した管理的アプローチです。

第２問

 メンバーが「意識的有能」の段階にあると判断される状況で、マネージャーが最も適切に行うべきフィードバックはどれか？

A. スキルを「無意識レベル」で再現できるまで完全に任せる

B. 言語化されたプロセスを繰り返し確認させ、自信と習慣化を促す

C. 新しいタスクや応用課題をどんどん与え、変化に対応させる

D. 改善点よりも褒めることに重点を置き、成功体験を優先させる

正解：B

解説：「意識的有能」は、「できるけれどまだ意識的に努力が必要」な段階です。この時期はプロセスの言語化と繰り返しにより、無意識的有能へ移行できます。Aは時期尚早、Cは応用に偏り、Dは定着支援の視点が弱いと言えます。

第３問

 次のうち、部下が「無意識的無能」の段階にあると判断できる状況として最も適切なものはどれか？

A. 自信なさげに動いており、指示されないと行動できない

B. 間違ったやり方で進めているが、本人はうまくやれていると思っている

C. 知識不足を自覚し、資料を読み込んだり質問をしている

D. スキルが身についており、感覚的に正しく行動できている

正解：B

解説：「無意識的無能」は、自分ができていないことすら自覚できていない未熟段階です。誤った行動を正しいと思っているBが最も典型的です。Aは「意識的無能」、Cは「意識的無能への移行」、Dは「無意識的有能」です。

第１問

営業戦略において「ターゲット顧客の絞り込み」を行う最大の目的として最も適切なものはどれか？

A. 新規顧客獲得数を短期間で最大化するため

B. 商談件数を増やし、活動量による成長を実現するため

C. 顧客満足度を重視し、全顧客へのサービスレベルを均一に保つため

D. 自社の提供価値と親和性の高い市場に集中し、効率的に成果を出すため

正解：D

解説：ターゲットの絞り込みは、「誰に売らないか」を明確にすることで、営業リソースの集中と差別化を図る戦略行動です。自社の強みとフィットする顧客に注力することで、無駄を削減し、成約率・LTVの向上を狙います。広く薄くではなく、狭く深くが基本です。

第２問

以下のうち、営業組織が「戦略不全」に陥っている兆候として最も適切なのはどれか？

A. 各営業担当が商談件数や受注件数を意識して行動している

B. 市場ニーズの変化を踏まえて、営業活動の優先順位が見直されている

C. 売上は出ているが、どの施策が成果に寄与しているのかが不明確

D. 管理職が現場に細かく指示を出し、アクションが統一されている

正解：C

解説：「売上は出ているが、要因が不明確」という状態は、再現性の欠如・属人的な成果依存を意味し、戦略に基づく成果とは言えません。戦略とは「狙い」「手段」「測定」が一体化されてこそ機能します。Cは一見成果が出ているようで、実は極めてリスクの高い状況です。

第３問

営業戦略における「アカウントベースドマーケティング（ABM）」の特徴として最も正しいものはどれか？

A. 市場全体に一律のキャンペーンを実施し、集客の母数を拡大する手法

B. 顧客からの問い合わせを待ち、ニーズに応じた営業活動を行う受け身の手法

C. 特定の企業・業種に対して、個別最適化された提案活動を行う戦略的アプローチ

D. 商品中心に営業を設計し、競合より早く拡販を図るプッシュ型の手法

正解：C

解説：ABM（Account-Based Marketing）は、特定のターゲット企業（アカウント）を戦略的に選定し、その企業に対してカスタマイズされた営業・マーケティングを展開する手法です。単なる数の拡大ではなく、「質と関係性」を重視した深耕営業の一種で、BtoBの高度営業で特に有効です。

第１問

営業戦略立案において「売上目標を前年比110％とする」とだけ定めた場合に、最も大きな戦略的リスクはどれか？

A. 現場の営業担当者が数字に追われ、短期的な売り方に偏る

B. 営業部門のモチベーションが過剰に高まり、期待値を超える動きが出る

C. 顧客のニーズ変化に迅速に対応できる余地が広がる

D. 成果主義が浸透し、部門間の連携が加速する

正解：A

解説：目標数字だけが提示され、戦略・方針・施策が伴わない場合、営業現場は「目標達成のための手段」を自ら選ばざるを得なくなり、短期成果や値引き、既存顧客頼みの営業に偏るリスクが高まります。売上目標はあくまで戦略の「成果指標」であり、何をどうすべきかという道筋とセットで語られるべきです。

第２問

次のうち、「営業プロセス指標（KPI）」を重視する戦略の意図として最も適切なものはどれか？

A. 営業成績の良し悪しを最終的な受注額でのみ判断するため

B. 価格競争に巻き込まれないよう、個別対応を徹底させるため

C. 成果につながる行動パターンを可視化し、再現性を高めるため

D. 営業部門に裁量を与え、自由なやり方を促進するため

正解：C

解説：KPIは「過程の管理」を意味します。例えば「アポ数」「提案数」「決裁者との面談率」などのプロセス指標を管理することで、成果に至るまでの行動を数値化・改善可能にし、営業活動の再現性や属人性の排除を狙えます。これは組織的営業力の強化において極めて重要な考え方です。

第３問

次の戦略のうち、LTV（顧客生涯価値）最大化の考え方に最も合致するものはどれか？

A. 新規開拓数を最大化することで、全体売上の底上げを図る

B. 売上比率の高い既存顧客への販売単価を一律で引き上げる

C. 顧客ごとの課題に応じた提案を継続的に行い、関係性を深化させる

D. 短期キャンペーンを通じて初回購入を促す施策を繰り返す

正解：C

解説：LTV（Life Time Value）は「一顧客あたりの継続的な価値」を最大化する発想であり、単発の取引よりも顧客との関係性の深化と継続的な取引に重きを置きます。Cは、まさにその発想に基づいた戦略的アプローチです。AやDは短期的には成果が出ても、LTV観点では不十分です。

第１問

あるマネージャは、営業チームの受注率が低下している状況で、個々の商談アプローチを問題視している。しかし、受注率の変動がチーム全体で共通している場合、まず着手すべきこととして最も適切なのはどれか？

A. 各メンバーの商談ロールプレイを実施し、個別フィードバックを強化する 

B. 商談ごとの勝ち負け理由をデータとして蓄積・分析し、全体傾向を特定する 

C. 全員に成功していた過去の営業方法に戻すよう指示する 

D. 成績が良いメンバーを他案件にも投入して成果を稼ぐよう指示する 

正解：B 

解説：受注率の低下がチーム全体で発生している場合は、個人のスキルではなく「プロセス全体」または「外部環境」に要因がある可能性が高いため、まずは定量的なデータ分析によって共通要因を把握することがマネージャとしての正しい起点となります。

第２問

営業マネージャーが「戦略実行の推進役」として果たすべき行動として最も重要なのはどれか？

A. 経営戦略の内容をチームにそのまま伝える 

B. チームの現場事情を優先し、戦略との整合性は後回しにする 

C. 経営戦略を営業現場の行動計画に落とし込み、日々の活動レベルに翻訳する 

D. 戦略は上層部の仕事と認識し、現場対応に集中する 

正解：C 

解説：営業マネージャーは、経営層と現場の橋渡し役として、戦略を「行動レベル」に落とし込む翻訳力が問われます。単なる伝達ではなく、実行可能な計画に変換し、現場での具体的な動きにつなげるのが戦略浸透の要です。

第３問

チームの営業成果が上がっているが、マネージャとして「組織営業の持続可能性」を高めるために優先すべき施策はどれか？

A. 成果を出したメンバーの成功事例を全社に展開し、表彰制度を強化する 

B. トップセールスに多くの案件を集中させて短期成果をさらに上げる 

C. 個人の成功要因を形式知化し、ナレッジ共有や標準プロセス化を進める 

D. 現場がうまくいっている間は管理レベルを下げて任せていく 

正解：C 

解説：持続的な組織営業を実現するには、属人的なノウハウを「再現可能なかたち」にすることが不可欠です。成功のプロセスを明文化・標準化し、ナレッジとして共有することで、チーム全体の底上げと安定的成果の継続が可能になります。

第１問

組織営業において、マネージャが「売れる仕組み」を作る役割として最も重要なのはどれか？

A. 優秀な営業担当者に裁量を与えて自由に動かす 

B. 各担当者に任せて進捗は基本的に確認しない 

C. 顧客管理や商談進捗の共有ルールを整備し、再現性のあるプロセスを構築する 

D. 部下の成果はマネージャが最後に責任を取ればよいと考える 

正解：C 

解説： 

組織営業では、「属人的な成功」ではなく「再現性のある営業プロセス」を構築・運用することがマネージャの役割です。顧客情報や案件状況の見える化、KPIの設定と進捗管理などにより、チーム全体で成果を上げる仕組みを作ることが求められます。

 第２問

営業マネージャーが「成果をあげるチーム」を育てるためにまず行うべき行動として最も適切なのはどれか？

A. 成績の悪いメンバーはできるだけ担当を外す 

B. 経験の浅いメンバーには商談に関わらせず任せない 

C. 各メンバーのスキルや案件状況を可視化し、個別の育成方針を立てる 

D. 成績の良い社員だけを評価してやる気を出させる 

正解：C 

解説：マネージャは、部下のスキルや進捗状況を把握し、適切な育成計画を立てていく必要があります。一律指導ではなく、個々の課題や成長段階に合わせた支援（OJT・同行・フィードバックなど）が、チーム全体の底上げに直結します。

第３問

営業マネージャーとして、部下の「自律的な行動」を促すために最も効果的なアプローチはどれか？

A. 毎日の活動を細かく指示し、進捗を管理する 

B. 成果が出るまで任せきりにして、途中経過は確認しない 

C. 目標の背景や目的を共有し、自分で考えるよう促す 

D. 成果を出す社員だけを表彰して差別化する 

正解：C 

解説：自律的な営業パーソンを育てるには、単なる「指示命令」ではなく、なぜその目標が必要なのか、どのような価値があるのかを伝え、「自分の頭で考え、動く」機会を与えることが効果的です。納得感のある行動は継続と成果につながります。

第１問

「LTV（顧客生涯価値）」の定義として最も適切なのはどれか？

A. 顧客が1回の取引で支払う平均金額 

B. 顧客が取引を開始してから終了するまでに企業にもたらす利益の総額 

C. 顧客が1年間に企業にもたらす売上高 

D. 顧客の人口統計情報をもとにした購買傾向 

正解：B 

解説：LTV（Life Time Value）は、「1人の顧客が生涯にわたって企業にもたらす利益の合計」を示す重要な指標です。顧客との関係性を長期的にとらえ、短期の売上だけでなく、継続購入・解約率などを踏まえたマーケティング施策に活用されます。

第２問

RFM分析で使用される3つの指標に該当しないものはどれか？

A. Recency（最終購買日） 

B. Frequency（購買頻度） 

C. Monetary（購買金額） 

D. Motivation（購買動機） 

正解：D 

解説：RFM分析とは、顧客を「直近の購買日（Recency）」「購買頻度（Frequency）」「累積購買金額（Monetary）」の3軸で分類し、優良顧客や離反傾向の顧客を分析する手法です。Motivation（動機）は分析要素ではありません。

第３問

以下のうち、「優良顧客を抽出する」ために最も有効な分析手法はどれか？

A. ABC分析により在庫回転率を分類する 

B. RFM分析で高スコアの顧客を抽出する 

C. SWOT分析で自社の強みと機会を確認する 

D. ファイブフォース分析で競合環境を把握する 

正解：B 

解説：RFM分析は、購買履歴に基づいて顧客の価値を可視化する手法であり、特に「最近よく購入していて、金額も多い顧客（＝優良顧客）」を効率的に抽出できます。ABC分析やSWOT分析は在庫や戦略分析に使うもので、顧客抽出には不向きです。