ブログ

第1問 

状況：法人顧客に業務改善提案を検討中。 

顧客からこう聞きました。 

「特に今の業務フローに問題はないと思っています。」

次に取るべき質問はどれか？

A）「本当に全く問題ないですか？」 

B）「例えば、最近一番負荷がかかった業務はどんなものですか？」 

C）「改善をお考えなら、弊社製品がおすすめです！」 

D）「今の業務フローをすべて一覧表にしてもらえますか？」

正解：B「例えば、最近一番負荷がかかった業務はどんなものですか？」

解説：Aのような質問だと「はい」か「いいえ」で終わってしまい、会話が止まります。 

一方Bは、具体例を引き出す質問なので、相手が詳細に話してくれる可能性が高いです。 

深堀りには、「どんな」「どのような」系のオープンクエスチョンが鉄則です。

 第2問 

状況：個人顧客が車の買い替えを検討中。 

こう言っています。 

「今の車もそんなに悪くないですけど、そろそろ…って感じです。」

次に取るべき質問はどれか？

A）「そろそろ買い替えをお考えですか？」 

B）「どんな点で”そろそろ”と感じられたんですか？」 

C）「今すぐ契約されますか？」 

D）「今お乗りの車種を教えてください。」

正解：B「どんな点で”そろそろ”と感じられたんですか？」

解説：AはYes/Noで終わる質問、Cはクロージングが早すぎ、Dは情報収集止まり。 

一方Bは、感情の動きに注目して深掘りできる質問です。 

「なぜ」「どんな点で」という問い方が、相手に自由に語らせるコツです。

 第3問 

状況：法人顧客の総務担当にオフィス移転提案を検討中。 

相手はこう言いました。 

「まあ、いずれはオフィスも見直さないととは思ってます。」

次に取るべき質問はどれか？

A）「具体的にいつ頃をイメージされていますか？」 

B）「移転の意思決定はもう済んでいますか？」 

C）「はい、ではまた時期がきたらご連絡します。」 

D）「今のオフィスで一番ご不便を感じている点はどこですか？」

正解：D「今のオフィスで一番ご不便を感じている点はどこですか？」

解説：AやBはタイミングを聞いているだけなので、相手が「未定です」と答えたら終わってしまいます。Dは、今ある不便さ＝移転ニーズの源泉を具体的に引き出す質問です。Yes/Noではなく、「具体的な状況や感情」を話してもらうことが重要です。

第1問 

状況：法人顧客がこう話しています。 

「特に今すぐ困っていることはないですね。」

このとき、課題を顕在化させるために適切な質問はどれか？

A）「では、今回はご提案は不要ですね？」 

B）「今後さらに改善できたらいいなと思う業務はありますか？」 

C）「すぐ導入する場合の予算感だけ教えてください。」 

D）「類似企業ではこのシステムが導入されていますが、興味ありませんか？」

正解：B「今後さらに改善できたらいいなと思う業務はありますか？」

解説：「困っていない」と言われたら、”未来志向”で潜在ニーズを探るのがポイントです。いきなり提案断念（A）や、売り込み（D）に行くと、潜在課題を拾えずチャンスを逃します。予算の話（C）は、ニーズが見えてからで十分です。

 第2問 

状況：個人顧客が保険相談でこう話しています。 

「特に今の保険に大きな不満はないです。」

このとき、課題を顕在化させるために適切な質問はどれか？

A）「将来的に見直すとしたら、どんなタイミングだと思いますか？」 

B）「不満がないなら契約内容の見直しは不要ですね。」 

C）「一番安いプランをご紹介しましょうか？」 

D）「ほかに加入している保険を全部教えてください。」

正解：A「将来的に見直すとしたら、どんなタイミングだと思いますか？」

解説：「今は不満がない」という言葉も、未来の変化（結婚・出産・転職など）でニーズが生まれる可能性があります。だから「未来に備えた質問」が大事です。すぐクロージング（B・C）や情報収集（D）だけに走るのは顧客視点がずれます。

 第3問 

状況：法人顧客のIT担当者がこう言いました。 

「現状、セキュリティ事故も特に起きていないので、特別な対策は考えていません。」

このとき、課題を顕在化させるために適切な質問はどれか？

A）「事故が起きた場合のリスク対応計画は整っていますか？」 

B）「では今回はセキュリティ強化の提案は不要ですね？」 

C）「他社事例をご紹介しましょうか？」 

D）「具体的なセキュリティ要件表をください。」

正解：A「事故が起きた場合のリスク対応計画は整っていますか？」

解説：「問題が起きていない」ときこそ、リスク想定の質問をして危機意識を喚起するのがプロの技です。 今起きていない＝今後も起きないわけではないため、未来リスクへの備えを考えさせることで、顧客自身が課題を認識するきっかけを作れます。

 第1問 

状況：法人顧客がこう話しました。 

「今の物流システムだと繁忙期に対応しきれなくて、多少の遅延は出ています。」

次に取るべき深掘り質問はどれか？

A）「弊社なら遅延ゼロを保証できます！」 

B）「遅延が出ると、どの業務に一番影響が出ていますか？」 

C）「コスト重視で対応したいですか？」 

D）「繁忙期の取引先数を教えてもらえますか？」

正解：B「遅延が出ると、どの業務に一番影響が出ていますか？」

解説：課題が出たときは、「その課題がどんな悪影響を引き起こしているか」を深掘るのが鉄則です。影響がわかれば、「改善すべき理由」が明確になり、提案が通りやすくなります。いきなり提案（A）やコスト話（C）に行くと、顧客の本当の困りごとを取りこぼします。

 第2問 

状況：個人顧客が住宅リフォーム相談中にこう言いました。 

「最近、冬場の廊下がすごく寒くて困っています。」

次に取るべき深掘り質問はどれか？

A）「それなら断熱材を強化しましょう！」 

B）「廊下の寒さが一番気になるのはどの時間帯ですか？」 

C）「他にリフォームを考えている箇所はありますか？」 

D）「リフォームのご予算はどれくらいですか？」

正解：B「廊下の寒さが一番気になるのはどの時間帯ですか？」

解説：課題が出たら、「状況の具体化」が次のステップです。いつ、どんな場面で困っているのかを細かく聞くことで、最適な改善策（提案）につながります。すぐに提案（A）や予算（D）にいくのは、顧客の本音を十分に引き出せない典型パターンです。

 第3問 

状況：法人顧客の経理担当者がこう話しました。

「毎月の請求書処理にすごく手間がかかって、残業も増えてるんですよね。」

次に取るべき深掘り質問はどれか？

A）「どの作業工程に一番時間がかかっていますか？」 

B）「うちなら一括請求システムをすぐにご提案できます！」 

C）「それは人手不足が原因でしょうか？」 

D）「請求ミスが出ることはありますか？」

正解：A「どの作業工程に一番時間がかかっていますか？」

解説：「手間がかかっている」と聞いたら、まずはどの部分にボトルネックがあるかを特定するのが優先です。作業工程がわかれば、課題解決の方向性も明確になります。 すぐ提案（B）や勝手な仮説（C）を立てると、相手の状況に合わないズレた提案になりがちです。

 第1問 

状況：法人顧客に対して、業務効率化ソフトの提案を検討中。 

ヒアリングで担当者はこう言いました。 

「現状、手作業が多くて時間はかかっていますが、まあ何とか回っています。」

次に取るべき質問はどれか？

A）「それなら特に問題ないですね？」 

B）「どの作業に特に時間がかかっていますか？」 

C）「弊社のシステムならすぐに解決できます！」 

D）「予算はどれくらい確保されていますか？」

正解：B「どの作業に特に時間がかかっていますか？」

解説：「何とか回っている」という発言の裏には、潜在的な不満が隠れている場合があります。 

ここで「具体的に時間がかかる作業」を聞き出せれば、課題を顕在化でき、提案につなげやすくなります。 

問題ないと受け取る（A）とチャンスを逃し、すぐ提案（C）や予算の話（D）に飛ぶのは時期尚早です。

 第2問 

状況：個人顧客が住宅リフォームを検討中。 

ヒアリングでこう話しています。 

「キッチンが古くなってきたのが気になりますが、特に急ぎではないんですよね。」

次に取るべき質問はどれか？

A）「急ぎでないなら今は提案しない方がいいですね？」 

B）「気になっている具体的な点はどこですか？」 

C）「最新のリフォームプランを今すぐご紹介します！」 

D）「他社さんにも相談されていますか？」

正解：B「気になっている具体的な点はどこですか？」

解説：「急ぎでない」という言葉だけで提案をやめる必要はありません。まずは「どこに不満や不安を感じているか」を丁寧に深掘りすれば、興味・関心を高めることができます。焦って提案（C）や競合確認（D）をするより、相手の感情や関心に寄り添う質問が重要です。

 第3問 

状況：法人顧客へのシステム提案のための初回ヒアリング。 

担当者はこう言いました。 

「今使っているシステムに大きな不満はありませんが、もう少し使いやすくできたらいいなとは思っています。」

次に取るべき質問はどれか？

A）「使いやすくするにはどんなことができれば理想ですか？」 

B）「それなら現状維持で問題ないですね？」 

C）「当社システムの最新機能をご紹介しましょうか？」 

D）「現在のシステムの利用料金を教えてください。」

正解：A「使いやすくするにはどんなことができれば理想ですか？」

解説：ここでは、顧客が感じている「もっと良くしたい」という意欲を逃さず、理想のイメージを具体的に引き出すのが正解です。現状維持を促す（B）、急いで機能紹介（C）、料金（D）の話に逸れるのは、ニーズを十分に引き出せない原因になります。

第1問 

ある営業担当者は、初回訪問でこうヒアリングしました。 

「この商品は今キャンペーン中でお得です。まずご興味ありますか？」

このヒアリングでの最大の問題点はどれか？

A）ニーズを聞く前に売り込みを始めている 

B）価格の話を後回しにしている 

C）キャンペーン情報を隠している 

D）顧客の導入時期を聞き逃している 

正解：A　ニーズを聞く前に売り込みを始めている

解説：ヒアリングの場でまずやるべきは「顧客の話を聞くこと」です。まだニーズがわからないうちに商品を売り込むと、顧客は「押し売り」だと感じて警戒します。価格や導入時期の話（B・D）は、この段階の問題ではありません。キャンペーン情報（C）は悪いわけではないですが、タイミングが問題です。

 第2問 

ヒアリング中、顧客が「最近困ってることはないですね」と言ったとき、営業はこう反応しました。 

「それなら、今のシステムにご不満はないということですね！」

このヒアリングでの問題点はどれか？

A）顧客に不満を無理に認めさせようとしている 

B）顧客の発言を深掘りせずに断定している 

C）提案のタイミングを見誤っている 

D）相手に敬語を使っていない 

正解：B顧客の発言を深掘りせずに断定している

解説：「困っていない」という発言も、さらに「例えば今後の改善希望はありますか？」などと深掘りすれば、隠れたニーズを引き出せる可能性があります。即断定（B）すると、本当はあった小さな不満や要望を聞き逃してしまいます。無理に不満を引き出そう（A）とするのもNGですし、ここでは提案のタイミング（C）は直接関係していません。

 第3問 

ある営業担当者は、顧客にヒアリング後すぐこう言いました。 

「今のお話から、御社に必要なのはこのプランAだと断言できます！」

このヒアリングでの最大の問題点はどれか？

A）提案が早すぎて顧客の意向を無視している 

B）複数プランを提示すべきだった 

C）顧客に質問を許さず一方的に話している 

D）プランの料金を説明していない 

正解：A　提案が早すぎて顧客の意向を無視している

解説：ヒアリング直後に「断言」するのは、顧客の考えを整理する時間や質問の余地を奪うため、大きなミスです。顧客がどう受け止めているかを確認し、共感を示したうえで提案すべきです。複数プラン（B）や料金説明（D）は、状況によりますが、問題の本質は「早すぎる断定」です。

第1問 

提案前のヒアリングで特に意識すべきポイントはどれか？

A）顧客の購入予定時期と予算だけを確認する 

B）顧客の現状・課題・理想の状態を把握する 

C）提案したい商品に合わせて質問を誘導する 

D）今すぐ提案できるように話を急がせる 

正解：B　顧客の現状・課題・理想の状態を把握する

解説：提案の質はヒアリングで決まります。現状（今どうなっているか）・課題（何に困っているか）・理想（どうなりたいか）を聞き出すことで、相手に合った提案ができるようになります。予算や時期だけを聞く（A）だと、表面的な提案しかできません。商品に合わせて誘導する（C）、急がせる（D）と、顧客の本音を聞き出す前に信頼を失うリスクが高まります。

 第2問 

提案内容を相手にとって「他社との差別化ポイント」としてアピールしたい場合、ヒアリング時に必要な情報はどれか？

A）競合他社の情報と、顧客の過去の購買経験 

B）顧客が欲しがりそうな流行の商品情報 

C）自社のカタログ情報を細かく伝える 

D）価格交渉の余地を探る 

正解：A　競合他社の情報と、顧客の過去の購買経験

解説：差別化提案をするには、「他社と何が違うのか」「顧客が何に満足・不満だったか」を把握する必要があります。過去の購買体験をヒアリングし、どんなポイントを重視しているか知ることが鍵です。流行情報（B）やカタログ説明（C）は、聞かれていない時に押し出すと逆効果になります。価格交渉（D）も、差別化提案が成立してからの話です。

 第3問 

提案前ヒアリングのゴール設定として、最も適切なものはどれか？

A）できるだけ早く提案資料を作るため、情報を型通りに集める 

B）顧客に「自分のことを理解してもらえた」と思ってもらう 

C）商談成立を急ぐため、ヒアリングは最低限にとどめる 

D）顧客のニーズがあいまいなら、こちらで仮説を立てて提案する 

正解：B　顧客に「自分のことを理解してもらえた」と思ってもらう

解説：ヒアリングのゴールは単なる「情報収集」ではありません。顧客に「この人は私たちを分かってくれている」と感じてもらうことが、提案を受け入れてもらう土台になります。型通りに聞くだけ（A）では心に響かず、急ぐ（C）とニーズの深掘りができません。仮説提案（D）は時に有効ですが、ヒアリング段階では相手の声をきちんと受け止めるのが最優先です。

第1問 

顧客のニーズを正確に把握するために、最も適切なヒアリングのアプローチはどれか？

A）商品説明を中心に話し、相手の反応を見ながら質問する 

B）相手の話を遮らず、オープンクエスチョンで話を引き出す 

C）短時間で結論を求めるため、YES/NOで確認する 

D）価格の話を先に出して、興味があるか確認する 

正解：B　相手の話を遮らず、オープンクエスチョンで話を引き出す

解説：ヒアリングの目的は、「顧客が本当に求めているもの」を把握することです。そのためには、相手が自由に話しやすいオープンクエスチョン（「なぜ」「どのように」「何を」などを使う質問）を使い、深掘りしていくのが基本です。商品説明を先行させる（A）や、価格ありきで話を進める（D）と、顧客の本音を聞き出すチャンスを失います。短時間で結論を求める（C）と、ニーズの背景が浅いまま終わる危険もあります。

第2問 

ヒアリング中に顧客があいまいな表現（例：「まあまあ満足しています」）をした場合、適切な対応はどれか？

A）満足していると判断して次に進む 

B）さらに詳しく状況を尋ねる 

C）無理に詳細を聞かず、別の質問に切り替える 

D）商品の強みをアピールして意見を変えさせる 

正解：B　さらに詳しく状況を尋ねる

解説： 

「あいまいな表現」が出たときは、必ず具体的な内容を深掘りする必要があります。例えば「どの点に満足していて、どの点が不満ですか？」といったフォロー質問が効果的です。あいまいなまま（A）進めると、提案がズレてしまうリスクがあります。無理にアピールする（D）と、押し売り感が出て逆効果になる場合もあります。別の質問に切り替える（C）のも、重要な情報を逃す原因となります。

第3問 

ヒアリング時に相手が話しにくそうにしていると感じた場合、最も適切な行動はどれか？

A）自分の体験談を話してリラックスさせる 

B）質問をテンポよく畳みかけて話を引き出す 

C）すぐに本題に入り、時間を短縮する 

D）相手の話を遮らず、沈黙も受け入れる 

正解：D　相手の話を遮らず、沈黙も受け入れる

解説：営業では、沈黙を恐れず、相手に考える余裕を与えることがとても重要です。話しにくい時に急かしたり（B、C）、無理に場を埋めようとすると（A）、かえって相手は心を閉ざしてしまいます。 沈黙は、顧客が言葉を選んでいるサインかもしれません。静かに待つことで、相手から本音が出てくる可能性が高まります。

1. 環境の変化への適応

(1) 外部環境の変化

ビジネス、政治、社会情勢など、外部環境は常に変化しています。例えば、経済状況の悪化、競争相手の台頭、法律の改正などは、計画通りに進めることを困難にします。

 例: 企業が新製品を開発中に法律が変わった場合、それに適合するように設計を変更する必要がある。

(2) 技術の進化

テクノロジーの進歩により、新しいツールや方法が登場し、それまでの計画や戦略が陳腐化することがあります。

 例: 企業がマーケティング戦略としてテレビ広告を中心に考えていたが、SNS広告の方が効果的と判明し、戦略を変更する。

(3) 社会的価値観の変化

人々の価値観やニーズは変化し続けます。かつては好まれていた製品やサービスが、時代の流れとともに受け入れられなくなることがあります。

 例: 環境問題の意識が高まる中、プラスチック製品の販売計画を見直し、環境に優しい素材へ切り替える。

2. 計画の不確実性と現実とのギャップ

(1) 初期の予測が不完全であること

どれほど慎重に計画を立てても、未来を完全に予測することはできません。市場調査やデータ分析を行っても、実際に運用してみると想定と異なることが多々あります。

 例: 新商品がターゲット市場で売れると予測したが、実際の売れ行きが悪いため、価格や販売戦略を修正する。

(2) リスクと不測の事態

予期せぬトラブルや危機が発生する可能性があり、それに対応するためには軌道修正が必要です。

 例: 自然災害で生産ラインが止まった場合、別の工場での生産に切り替える。

(3) データとフィードバックの活用

計画を進める中で得られるデータやフィードバックをもとに、より良い方法へと改善することが重要です。

 例: Webサービスを提供する企業が、ユーザーの意見を受けて機能を追加・削除する。

3. 組織や個人の成長と学習

(1) 進行中のプロジェクトの中で得られる新たな知見

実際に動き始めてから気づくことが多く、当初の想定よりも効果的な方法が見つかることがあります。

 例: スタートアップ企業が最初はAというビジネスモデルで始めたが、顧客の反応を見てBの方が有望と判断し、方向転換する（ピボット）。

(2) チームのスキルや能力の変化

計画当初よりもチームの能力が向上し、新しい技術や手法を活用できるようになることがあります。

 例: 開発チームが新しいプログラミング言語を習得したことで、より効率的なシステム開発が可能になり、プロジェクトの進め方を変更する。

4. 競争の激化と差別化戦略

(1) 競合他社の動向への対応

市場には競争相手が存在し、彼らの動きに応じて自社の戦略を適宜変更する必要があります。

 例: 競合企業が価格を大幅に引き下げた場合、それに対抗するためにプロモーション戦略を変更する。

(2) 付加価値の創造

競争優位性を維持・向上させるために、計画途中であっても、より優れたサービスや製品へと進化させることが求められます。

 例: スマートフォンメーカーが計画段階ではカメラ機能を重視していたが、消費者の関心がバッテリー性能に移ったため、開発方針を変更する。

5. 人間関係とコミュニケーションの重要性

(1) チームメンバーの意見や状況の変化

プロジェクトに関わるメンバーの意見や状況が変わることがあり、それに応じて計画を調整する必要があります。

 例: キープレイヤーが退職したため、役割分担や人員配置を見直す。

(2) ステークホルダーとの関係調整

顧客、取引先、投資家、上司など、関係者の期待や要求が変化することがあります。

 例: 投資家がより短期間での成果を求めているため、開発スケジュールを前倒しする。

(3) 文化や価値観の違いへの対応

国際的なプロジェクトでは、異なる文化や価値観に配慮しながら柔軟に調整する必要があります。

 例: 海外市場に進出する際に、現地の文化に合わせてマーケティング手法を変更する。

軌道修正の重要性

計画を立てることは重要ですが、それ以上に重要なのは「状況に応じて柔軟に軌道修正する能力」です。

•環境の変化に適応し

•計画のズレを修正し

•成長や学習を活かし

•競争優位を確保し

•人間関係を円滑にする

これらを実現するために、常に現状を分析し、最適な判断を下すことが求められます。最初に立てた計画に固執するのではなく、状況を見極めながら改善していく姿勢こそが、成功への鍵となります。

1. 流動性知性とは？

流動性知性とは、新しい問題を素早く理解し、論理的に考え、柔軟に解決する能力 のことを指します。これは生まれつきの能力と思われがちですが、適切なトレーニングによって高めることができます。

◇ 流動性知性の特徴

•暗記や経験に依存しない: 既存の知識を使うのではなく、新しい状況に適応する力。

•問題解決能力: 予測不可能な問題に直面したときに、論理的に答えを導く力。

•パターン認識: データや情報の中から法則や傾向を見つける能力。

•柔軟な思考: 1つの考え方に固執せず、新しい視点で考えられる。

これに対して、結晶性知性（Crystallized Intelligence） は、学習や経験を通じて蓄積した知識やスキルのことを指します。両者は相互に影響し合いますが、流動性知性は特に「適応力」や「創造的な思考」に関わるため、現代の変化が激しい社会では非常に重要です。

2. 流動性知性を高める考え方とマインドセット

流動性知性を向上させるためには、以下のような考え方を持つことが重要です。

① 固定観念にとらわれない（「これはこういうもの」という思い込みを捨てる）

•物事を単一の視点で見ず、多角的に考える。

•「いつも通り」「前例に倣う」ではなく、新しい視点を探す習慣をつける。

•例えば、日常のルーティンでも「他の方法はないか？」と考えるクセをつける。

 トレーニング:

•普段使わないルートで通勤する。

•逆の立場に立って考える（例：自分がクレームを言う側なら、相手の立場はどうか？）。

② 失敗を恐れずに挑戦する（「試行錯誤」を受け入れる）

•流動性知性は「未知の問題への対応力」なので、失敗を重ねながら成長するもの。

•「間違ってもいいから、とりあえずやってみる」というスタンスを持つ。

•重要なのは「考える → 試す → 失敗する → 学ぶ → 再挑戦」のサイクルを回すこと。

 トレーニング:

•新しい分野の学習（例：プログラミング、楽器、スポーツ）に挑戦する。

•苦手なことに意図的に挑む（例：左手で歯を磨く、利き手と逆の手でスマホを使う）。

③ 抽象的な概念を具体化し、パターンを見抜く

•目の前の出来事を単なる「事象」として捉えず、その背後にある共通の原理やルールを見つける。

•例えば、「成功した人」の話を聞いたときに「この人の成功は他の成功事例とどう違うのか？」と考える。

•数学の公式も、ただ暗記するのではなく「なぜこうなるのか？」を理解しようとする姿勢が大切。

 トレーニング:

•身の回りの出来事を抽象化して共通点を探す（例：「なぜこのお店は繁盛しているのか？」）。

•数学や論理パズルを解いて、抽象的なルールを学ぶ。

④ 多様な視点を持つ（異なる分野の知識を組み合わせる）

•「一つの専門領域だけでなく、異なる分野の視点を取り入れる」ことで、思考の幅が広がる。

•例えば、ビジネスをしている人が心理学を学ぶことで、顧客の購買行動をより深く理解できる。

•「この知識を別の分野に応用できないか？」と常に考える。

 トレーニング:

•自分の専門とは違うジャンルの本を読む（例：エンジニアが哲学書を読む）。

•「異業種の人と会話する」「異なる文化の人と交流する」。

⑤ 言語化能力を鍛える（考えを整理し、明確に伝える）

•複雑な概念をシンプルな言葉で説明することで、思考の明瞭さが増す。

•言葉にすることで、自分の理解の浅さに気づくことができる。

•「抽象的なことを具体的に、具体的なことを抽象的に説明する」ことを意識する。

 トレーニング:

•「今考えていることを3歳児にも分かるように説明する」練習をする。

•日記を書く、ブログを書く、プレゼンをするなど、言葉でアウトプットする。

3. 流動性知性を鍛える具体的なトレーニング方法

上記の考え方を持ちつつ、日々の習慣として以下のトレーニングを取り入れることで、流動性知性を高めることができます。

① 脳トレ系の活動

•論理パズルや数独、チェス、将棋 などのゲームをする。

•プログラミングや数学 に挑戦し、論理的思考を鍛える。

② 言語・アート系の活動

•外国語を学ぶ（特に文法や単語の構造を理解することで、思考の柔軟性が向上）。

•絵を描く、音楽を作る、創作活動をする（創造力が高まり、パターン認識能力が向上）。

③ 身体を使う活動

•新しいスポーツを始める（身体の動きと脳の柔軟性は密接に関係している）。

•ダンスやヨガをする（特に新しい動きを覚えることで、脳の神経ネットワークが強化される）。

④ 環境を変える

•普段と違う場所で作業する（カフェや公園、図書館など）。

•異なる国や文化の人と交流する（新しい視点を得ることで、思考の幅が広がる）。

流動性知性を高めるためには、「固定観念を捨てる」「試行錯誤を恐れない」「パターンを認識する」「多様な視点を持つ」「言語化する」ことが重要です。

さらに、論理パズル、外国語学習、新しいスポーツ、創作活動、異文化交流などのトレーニングを日常に取り入れることで、脳の柔軟性を向上させることができます。

 「常に新しい視点を探し、学び続ける」という姿勢こそが、流動性知性を高める最大の鍵です.

1. 実態に合わない目標設定

 (1) 市場環境の変化を考慮していない

前年の売上や利益を基準に目標を決めると、市場環境の変化（景気、競争、顧客ニーズの変化など）を無視することになります。 

例えば、景気が悪化し業界全体の売上が落ち込んでいる場合でも「前年並みの売上を達成しろ」と指示されると、現実的でない目標となります。

 (2) 会社の成長戦略と合致しない

本来、会社の目標は「どのように成長するか」に基づいて決めるべきです。前年と同じ金額を目標とするのは、戦略的な成長計画がないことを示しており、組織としての成長を妨げる可能性があります。

 2. 予算管理が適切に行われない

 (1) 必要な投資ができなくなる

前年の金額を基準に目標を決めると、本来必要な設備投資や人材採用などの支出が考慮されないことがあります。 

例えば、「去年と同じコストで運営しろ」と指示されると、新しいプロジェクトに必要な予算を確保できず、競争力が低下します。

 (2) 無駄な支出が削減されない

前年の支出額を基準にすると、本来削減できるはずのコストを見直さずに、そのまま予算として計上することになります。結果として、非効率なコスト構造が改善されません。

 3. 従業員のモチベーション低下

 (1) 成果を出しても評価されにくい

前年の金額が基準になると、社員がどれだけ努力しても「去年より増えたかどうか」しか評価されません。市場や会社の状況を考慮しないため、適切な評価制度が機能しなくなります。

 (2) 無理な目標設定がプレッシャーになる

「前年より売上を増やせ」「前年並みの利益を確保しろ」という目標が、現場の実態を無視して設定されると、社員に過度なプレッシャーを与えます。特に、不況や競争激化の中で前年と同じ数字を求められると、達成不可能な目標になり、士気が下がります。

 4. 経営判断の遅れと硬直化

 (1) 適切なリスク管理ができない

前年の数字を基準にすることで、企業が直面するリスク（市場の変化、原材料価格の上昇、為替変動など）に柔軟に対応できません。経営の意思決定が遅れ、問題が発生してから対応する「後手の経営」になりがちです。

 (2) イノベーションが生まれにくい

前年の数字を基準にする会社では、「去年と同じことを続ける」ことが前提になります。そのため、新しいビジネスモデルや業務改善の取り組みが生まれにくくなり、競争力を失うリスクがあります。

 5. まとめ

前年の金額を基準に目標を設定する会社には、以下のような問題があります。

1. 市場環境の変化を考慮せず、実態に合わない目標になる

2. 予算管理が不適切で、必要な投資やコスト削減ができない

3. 従業員のモチベーションが低下し、生産性が落ちる

4. 経営判断が遅れ、リスク管理やイノベーションが停滞する

 → どう改善すべきか？

– 市場動向や事業戦略に基づいた柔軟な予算設定をする

– 前年実績ではなく、成長戦略や目標達成のために必要な投資を考慮する

– 適切なKPI（重要業績指標）を設定し、現実的で挑戦的な目標を立てる

– 従業員が納得できる評価基準を作り、成長を促進する

前年の金額をそのまま目標にするのではなく、「なぜこの金額が必要なのか？」を考え、根拠のある予算設定を行うことが、企業の成長と安定経営につながります。